聯(lián)合研發(fā)中的跨組織成本管理及協(xié)調(diào)
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專業(yè)化分工的逐步深入導(dǎo)致企業(yè)間的相互依賴性以及互補(bǔ)性越來越強(qiáng)，并促使組織間的業(yè)務(wù)活動(dòng)日益滲透與融合。其中一個(gè)令人矚目的變化趨勢是上游供應(yīng)商更加廣泛地參與到下游企業(yè)的
產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)線改進(jìn)的流程之中，上、下游企業(yè)之間的縱向R&D合作正日益成為新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)的重要方式之一。目前，對(duì)縱向R&D合作的研究主要圍繞合作動(dòng)機(jī)、合作中的技術(shù)轉(zhuǎn)移與知識(shí)管理，以及研發(fā)合作的方案與模式等方面展開。
一、IOCM的動(dòng)因與方法
1. IOCM的動(dòng)因分析。成本信息往往被認(rèn)為是企業(yè)的核心機(jī)密之一而避免與其他企業(yè)進(jìn)行共享，基于此，傳統(tǒng)的
成本管理活動(dòng)一般局限于企業(yè)組織的邊界之內(nèi)。Cooper與Slag-mulder指出，這一局限忽略了與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的潛在成本，從而喪失了以企業(yè)間協(xié)力合作的形式削減成本的重要途徑。在新的競爭環(huán)境與企業(yè)間合作態(tài)勢的雙重驅(qū)動(dòng)下，成本管理活動(dòng)有必要沖破組織邊界的桎梏，從組織內(nèi)部向供應(yīng)鏈上、下游廠商拓展。我們可以分別從下游企業(yè)與上游供應(yīng)商的不同角度考察IOCM的驅(qū)動(dòng)因素。
對(duì)位于制造鏈條下游的企業(yè)而言，在零部件大量采取外包制造的今天，單個(gè)企業(yè)能完全獨(dú)立控制的成本在產(chǎn)品總體成本之中所占比例越來越小。通過對(duì)美國、英國、澳大利亞等國家制造業(yè)成本的調(diào)查，Kakabades與Lulli均發(fā)現(xiàn)外包成本(包括原材料和外購零部件)已經(jīng)超過了總制造成本的50%。Monczka與Morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蘊(yùn)藏著潛在的成本削減空間。但由于無法對(duì)這些成本進(jìn)行直接控制，企業(yè)必須與其供應(yīng)商緊密合作，將成本管理的觸角向組織的邊界之外延伸。
對(duì)于上游供應(yīng)商而言，與其下游客戶開展合作性的成本管理活動(dòng)首先可以降低或消除制造商與供應(yīng)商之間因信息不對(duì)稱而引發(fā)的非必要成本。Kulmala，Paranko與Uusi-Rauva在對(duì)芬蘭企業(yè)供應(yīng)鏈的考察中發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商的成本信息質(zhì)量與制造商的期望值差距甚大。Cooper與Slagmulder進(jìn)一步指出，上游供應(yīng)商擁有關(guān)于零部件質(zhì)量、成本及交付期的信息優(yōu)勢。制造商為了克服這種信息上的相對(duì)劣勢，往往傾向于采用更高的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范以及異常嚴(yán)格的交付程序，從而在供應(yīng)商一方引起了毫無必要的成本增加。為了降低甚至消除這種由于信息不對(duì)稱而引發(fā)的非必要成本，制造商與供應(yīng)商的工程師們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)階段展開合作，尋求有效降低總成本的途徑。
供應(yīng)商們的另一考慮來自于增進(jìn)組織間的相互信任，增強(qiáng)合作穩(wěn)定性，進(jìn)而保護(hù)專用性投資。IOCM的過程中不僅僅是成本管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)的交換與學(xué)習(xí)，而且也是供應(yīng)鏈成員彼此間合作意愿以及信任感的溝通過程。Dubois指出可信賴的成本信息的交流對(duì)提高企業(yè)的彼此信任感是至關(guān)重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承擔(dān)成本預(yù)算外的超支，有助于構(gòu)建“雙贏”的合作關(guān)系。
2. IOCM的方法。IOCM從方法上可以歸納為：ABC分類法、目標(biāo)成本法、
價(jià)值工程以及開放式賬目，其中前3種方法源自企業(yè)內(nèi)部的成本管理方法，開放式賬目是近年來伴隨“伙伴型關(guān)系(Partnership)”的深入而發(fā)展出來的基于公開成本信息的成本管理法。
(1)ABC分類法(ABC Classification)是企業(yè)成本管理的常識(shí)性方法。通過對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)、匯總和分析，繪制ABC管理圖，對(duì)ABC三類對(duì)象實(shí)行不同的成本管理方法。
(2)目標(biāo)成本法(Target Costing)被認(rèn)為是日本式跨組織成本管理實(shí)踐中最為核心的方法。[1]該方法的實(shí)質(zhì)是成本的先導(dǎo)性和預(yù)防性控制：即在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)初始階段，以目標(biāo)價(jià)格與期望利潤之差設(shè)定目標(biāo)成本，此成本將與產(chǎn)品性能、開發(fā)進(jìn)度等要求列為同等重要的參數(shù)指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。對(duì)于非自制零部件則運(yùn)用逆推運(yùn)算，將總目標(biāo)成本逐層分解至零部件水平，以此作為外購零部件的目標(biāo)價(jià)格。
(3)價(jià)值分析(Value Engineering)的主要思想是通過集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。價(jià)值分析最佳的介入時(shí)機(jī)，是在產(chǎn)品的規(guī)劃與設(shè)計(jì)階段，在這個(gè)階段嚴(yán)格地評(píng)估性能規(guī)范以及開發(fā)人員的主要決策，最有可能獲得最大的成本節(jié)省空間。提高產(chǎn)品價(jià)值的基本途徑是：①提高功能，降低成本；②功能不變，降低成本；③功能有所提高，成本不變；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能。
(4)開放式賬目(Open Book Accounting)的核心思想是供應(yīng)商與其客戶以某種正式機(jī)制互相公開自己的成本信息，包括單件成本、工資水平甚至邊際利潤等；雙方致力于從這些公開的成本信息中發(fā)掘削減成本的機(jī)會(huì)，并分享成本節(jié)約的收益。成本信息的質(zhì)量不僅對(duì)于機(jī)會(huì)的發(fā)掘及其重要性的排序至關(guān)重要，而且在實(shí)現(xiàn)了成本削減的目標(biāo)后將決定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企業(yè)的核心機(jī)密，故開放式賬目的運(yùn)用必須建立于合作伙伴彼此高度信任的基礎(chǔ)之上。
二、 IOCM的協(xié)同效應(yīng)與互動(dòng)特征
跨組織成本管理所追求的目標(biāo)是獲得超越單個(gè)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作績效的協(xié)同效應(yīng)。基于此，絕大多數(shù)參與合作R&D的企業(yè)之間會(huì)形成某種程度的聯(lián)盟或是伙伴關(guān)系。這種制度安排或組織形式具有顯著的協(xié)同效應(yīng)，能獲得單個(gè)企業(yè)無法通過獨(dú)自努力而實(shí)現(xiàn)的成本削減水平。然而，聯(lián)盟或伙伴關(guān)系并非天然具備產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的能力，其真正的價(jià)值在于能在R&D過程中誘發(fā)各種良性的互動(dòng)關(guān)系。由于企業(yè)間關(guān)系的復(fù)雜性以及企業(yè)產(chǎn)品的多樣性，IOCM的互動(dòng)方式也不盡相同，我們可以從幾種典型的IOCM應(yīng)用模式中加以考察：
(1)鏈?zhǔn)侥繕?biāo)成本管理(Chained Target Cost Manage-ment)。這是企業(yè)將目標(biāo)成本法向組織邊界外進(jìn)行的拓展與延伸，即通過對(duì)研發(fā)產(chǎn)品的功能或子系統(tǒng)的逐級(jí)拆分，將總目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)分解為一級(jí)、二級(jí)供應(yīng)商零部件的目標(biāo)采購價(jià)格，供應(yīng)商以該價(jià)格及預(yù)期利潤指導(dǎo)自己的目標(biāo)成本。
(2)功能——價(jià)格——質(zhì)量權(quán)衡法(Functionality-price-quality Trade-off，簡稱FPQ權(quán)衡法)。當(dāng)供應(yīng)商無法以目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)客戶所要求的零部件的功能或質(zhì)量時(shí)，供應(yīng)商與客戶進(jìn)行溝通與協(xié)商，尋求在保證最終產(chǎn)品的整體性功能和質(zhì)量的前提下，適當(dāng)削減零部件的功能或略微降低質(zhì)量水平，以使該零部件的成本被控制在目標(biāo)成本的范圍以內(nèi)。