黑帶大師如何引領(lǐng)研發(fā)
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引領(lǐng)GE中國
研發(fā)團隊的黑帶大師，必須首先懂得真正傾聽客戶聲音，其次是注重
六西格瑪工具的應用，再次是有精益的觀念。最為重要的還在于，黑帶大師是利用影響力去說服別人，真正的影響力來自極快的學習能力和極強的溝通能力。
1998年，杰克·韋爾奇在GE推行六西格瑪已有兩年時間，而我所在的GE全球研究中心制造技術(shù)與工程實驗室是一個200人左右的研發(fā)部門，也需要一名黑帶大師來監(jiān)督所有項目。與之前很多次變革一樣，韋爾奇對六西格瑪“一推到底”。他曾明確表示，GE未來的領(lǐng)導人都必須從黑帶或黑帶大師中來。然而當時的我，對是否要成為黑帶大師還有些猶豫。畢竟，黑帶大師要全職工作兩年時間，而我當時正以項目經(jīng)理的身份參與一個新型激光加工技術(shù)的應用研究，一切都很順利。
不過最后我還是下定決心參加在GE總部紐約克勞頓村的培訓，成了一名黑帶大師。在全職參與六西格瑪項目18個月后，于2000年創(chuàng)建了中國研發(fā)中心。
如今，六西格瑪已經(jīng)成為GE的DNA，就我個人的研發(fā)管理生涯而言，它也起到了質(zhì)的影響。作為一名黑帶大師，我首先懂得真正傾聽客戶聲音，其次在研發(fā)過程中注重六西格瑪工具的應用，再次是更有精益的觀念。而最重要的是，黑帶大師在日常管理中會始終保持對這些關(guān)鍵指標的敏感。
將六西格瑪運用于研發(fā)
六西格瑪不只是一個質(zhì)量控制工具，還是一種能為各部門所用的管理理念。就研發(fā)活動而言，六西格瑪首先是一種“共同語言”，也即研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務各環(huán)節(jié)均采用統(tǒng)一的語言，各部門的溝通因此變得順暢，大量協(xié)調(diào)性行為極大簡化，降低了管理成本。這對GE這樣多事業(yè)部、多產(chǎn)品線的公司而言尤其重要。例如，說到產(chǎn)品質(zhì)量，次品率或問題概率這樣的詞匯就會統(tǒng)一成“幾個西格瑪”的表述。
六西格瑪還可以使研發(fā)人員更加了解客戶需求，因為傾聽客戶的聲音是六西格瑪?shù)牡谝粭l。人人都明白，研發(fā)如果與市場脫節(jié)，即使技術(shù)再尖端，產(chǎn)品也將無法暢銷，這就涉及市場部門與研發(fā)部門的銜接問題。通常在那些流程架構(gòu)已相當成熟的公司，市場部門會認為進行市場調(diào)研、聽取客戶意見是自己的分內(nèi)事，如果研發(fā)部門要插手這部分事務，市場部門就會產(chǎn)生抵觸情緒。而六西格瑪要求公司所有人都必須了解客戶需求，這就使部門間的合作變得制度化，研發(fā)人員得以名正言順走進其他部門，很早地介入市場調(diào)研，傾聽客戶意見。
以GE中國研發(fā)中心即將推出的一款基于超聲原理的無損探傷儀為例，其形態(tài)和人體工程學特征就是在研發(fā)團隊與市場部門一起深入走訪客戶后成型的。這款用于無縫鋼管、化工管道檢測的便攜式產(chǎn)品重量不到1千克，單手即可握住，現(xiàn)場使用電池，不需外接電源，更特別的是它可以像iPhone一樣，在輕甩之下調(diào)換顯示屏方位，這使得那些習慣用左手的人士也能輕松使用。所有這些設計，都是研發(fā)團隊與一位市場部經(jīng)理緊密協(xié)作之后確定的，因為他們得到的客戶反饋是：我們需要一款輕巧且人性化的產(chǎn)品。
六西格瑪?shù)墓ぞ咛卣鲗ρ邪l(fā)管理也同樣重要，特別是DFSS(六西格瑪設計，Design for Six Sigma)作為一種產(chǎn)品開發(fā)的科學方法，能夠持續(xù)改進產(chǎn)品開發(fā)過程。有關(guān)DFSS的管理工具中，GE研發(fā)部門特別注重Design for Reliability(為可靠性而設計，簡稱“DFR”)、Design for Manufactuability(為生產(chǎn)而設計，簡稱“DFM”)以及Design for Serviceabilty(為服務而設計，簡稱“DFS”)這三個工具的運用。
DFR是指在產(chǎn)品設計階段就考慮到產(chǎn)品的可靠性，這需要運用一系列統(tǒng)計學方法進行分析。一款產(chǎn)品其實就是一個大的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成，將一款產(chǎn)品各個子系統(tǒng)的故障進行匯總，綜合客戶意見，對新產(chǎn)品可靠性要提升到一個怎樣的高度做出預判，就能夠指導研發(fā)進程，讓研發(fā)人員明了哪些方面需要著力推進，哪些方面則可以先緩一緩。
DFM是指在產(chǎn)品設計階段就考慮到產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，如裝配是否過于繁瑣，是否會發(fā)生額外的成本，這些問題都應該在計劃中。以GE醫(yī)療的CT機為例，雖然大部分零部件由外部供應商提供，裝配卻需要在GE內(nèi)部工廠完成。為使散熱、布局、配重等方面達到最優(yōu)化，研發(fā)人員會花費大量時間事先構(gòu)想，因為每一顆螺絲的裝配順序都有可能牽涉到工時。
“DFS”主要指設計要利于產(chǎn)品維護。如飛機發(fā)動機這樣構(gòu)造復雜的設備，單個零件出現(xiàn)問題，可能需要拆除上百個零件才能找到，因此設計過程需要考慮哪些零部件容易出現(xiàn)故障，怎樣才能使零部件布局達到最佳狀態(tài)。發(fā)動機維修有時是每年一次的大修，有時則是出現(xiàn)問題時的檢修，怎樣讓每一個環(huán)節(jié)更容易實現(xiàn)，這需要在設計階段就引入相應的工具與程序。以GE醫(yī)療部門的經(jīng)驗，過去CT和磁共振設備如果出現(xiàn)問題，往往需要派工程師現(xiàn)場解決問題，后來研發(fā)人員在設備自帶的軟件里增加了自我診斷程序，通過遠程撥號，縣醫(yī)院或者市醫(yī)院的設備即可自動診斷，這不但加快了故障診斷和解決問題的速度，而且大大節(jié)省了人力成本。
隨著時間的推移，GE更將精益思想引入企業(yè)，與六西格瑪相結(jié)合，形成了獨有的精益六西格瑪(Lean SixSigma)理念，進一步提高了研發(fā)效率。通過類似看板管理，精益六西格瑪將研發(fā)流程條分縷析，全面規(guī)劃，研發(fā)周期也因此變得日益可控。
用“影響力”去領(lǐng)導
領(lǐng)導者最重要的能力是影響力。一個六西格瑪黑帶大師開展工作，百分之百要靠影響力，因為他是完全獨立的。在全職擔任黑帶大師期間，我沒有直接的下屬團隊，只向總經(jīng)理匯報。雖然有韋爾奇的“尚方寶劍”，但黑帶大師做出的決定可能只有10%的員工相信，10%的員工不相信，還有80%的員工不置可否。我的工作就是利用自己的影響力去說服別人，將他們組織起來。這是一個難度極大的工作，經(jīng)驗證明，真正的影響力來自極快的學習能力和極強的溝通能力。
黑帶大師必須了解所在部門的所有項目，在每一項目的每一關(guān)鍵點審查簽字，并且利用相關(guān)工具，如DOE(試驗設計，Design of Experiment)，或QFD(質(zhì)量功能配置，Quality Function Deployment)協(xié)助團隊的項目實施。黑帶大師需要快速學習新事物，會議或交談都要很在行，又不致浪費太多時間在細節(jié)的鉆研上。我在進行項目審核時，通過快速學習，會問許多“為什么”。不但關(guān)注質(zhì)量，還關(guān)心產(chǎn)品是否滿足客戶需求。通過參與項目的實際運作，黑帶大師能夠得到項目核心成員的信任。相較那些單一部門成長起來的管理者，有過黑
帶大師經(jīng)歷之后再擔任管理職務，看問題的角度會更加全面，因為黑帶大師接觸的面異常廣泛，有觀察和影響不同職能部門的機會——無論研發(fā)、生產(chǎn)還是市場，他都能深刻領(lǐng)會每一環(huán)節(jié)成功的關(guān)鍵所在。因此，黑帶或黑帶大師成為了GE的領(lǐng)導人資源庫。
某種意義上，發(fā)揮影響力的最佳方式是談論對方真正感興趣的問題，并指出實現(xiàn)的途徑。無論對韋爾奇還是普通研發(fā)人員，這都是一條黃金準則。1998年，韋爾奇開啟了GE的“全球化”，決定在印度班加羅爾建設一個全球最大的研發(fā)中心。選擇班加羅爾，一方面因為韋爾奇對印度深具好感，另一方面也因為他認為自己不了解中國。但站在研發(fā)的角度，這種全球化事實上變成了印度化，完全是高層意志的貫徹。我相信，以中國當時的人才水平、經(jīng)濟實力和增長態(tài)勢，完全有理由建立自己的研發(fā)中心，不過GE不可能同時在兩線大規(guī)模展開，新研發(fā)中心只能從下往上爭取。1999年末，我和十幾位同事兵分多路，去各事業(yè)部與主管研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈的副總裁們交流，獲悉他們也希望有研發(fā)力量支持在中國的采購與生產(chǎn)。于是我們到中國實地調(diào)研，召集各事業(yè)部在中國的負責人閉門討論需要怎樣的技術(shù)支持，最后才向韋爾奇和全球研發(fā)總裁建言。韋爾奇無法對這樣從下至上的要求說“NO”，全球研發(fā)總裁給了我們20萬美元的啟動資金，中國研發(fā)中心從10個人開始起步。最初的出發(fā)點是為GE在中國已有的業(yè)務提供支持，這一務實的訴求正是打動高層的關(guān)鍵所在。
對研發(fā)管理者而言，爭取相關(guān)的研發(fā)投入也需要洞悉利益相關(guān)方的興趣點。我記憶深刻的一次游說是關(guān)于化學技術(shù)試驗室的建立，GE全球研發(fā)中心一位總經(jīng)理計劃擴充電化學和表面化學的實力，但他很猶豫是否將實驗室建在中國。我建議他可任命手下一位中國研發(fā)工程師(也是我的好友)擔任上海實驗室主任，為他解決了管理人選問題：至于他擔心的實驗室成本問題，我又請相關(guān)專家予以估算，證明所需成本只需美國的十分之一。這位總經(jīng)理最后將實驗室放在了中國，事實證明，該實驗室在水處理電化學技術(shù)及燃料電池技術(shù)上都有相當大的突破。
現(xiàn)在GE中國研發(fā)中心已有1000多人的規(guī)模。管理的重中之重是關(guān)心員工們的職業(yè)前途，為他們清晰地描繪出未來的職業(yè)圖景。只有當領(lǐng)導者投入足夠多的精力，身體力行地為下屬提供機會，才能真正影響到他們。
韋爾奇也說過，他很大一部分時間是花在“人”上面的，而中國大部分企業(yè)管理者在這方面的投入并不夠。近兩年來，因為意識到GE中國研發(fā)中心還缺乏真正世界級的研發(fā)領(lǐng)導人才，我構(gòu)想了一個新的領(lǐng)導力項目，通過與每一位中上層領(lǐng)導(大概30多人)進行深入的一對一訪談，了解他們職業(yè)發(fā)展的瓶頸，明確他們需要怎樣的領(lǐng)導能力，如怎樣影響高級工程師，怎樣向最高級領(lǐng)導兜售自己的想法，再有針對性地為他們設計培訓課程，每季度集中培訓一周，讓他們的領(lǐng)導力有了階梯式的上升。
研發(fā)人才流動率很高，為保證組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，GE向來重視繼任者人選。中國研發(fā)中心的“拔苗助長”項目則是一個獨創(chuàng)性舉措。該項目要求每個中上層管理者必須認領(lǐng)3～5個隔級下屬，管理者須承諾每月與“認領(lǐng)”員工對談一次，聽取他們的苦衷，了解他們的工作意愿，為他們出謀劃策。這有兩方面的好處，一是讓員工們得到啟發(fā)，有所收益;二是讓其領(lǐng)導的領(lǐng)導知道員工的發(fā)展狀況與想法，如有空缺，馬上就有合適人選。
從做“敲邊鼓”式的輔助性研發(fā)，到提出獨創(chuàng)性的項目，這是一個循序漸進的過程。在此過程中，黑帶大師的作用是不斷建立聲譽，爭取信任。無論對個人還是組織，這都是影響力的體現(xiàn)。研發(fā)管理人員的結(jié)構(gòu)化思考能力重要，但影響力更重要。