MRP應(yīng)用方法
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一、MRP的應(yīng)用基礎(chǔ)
ERP的發(fā)展過程，雖然經(jīng)歷了訂貨點法、MRP、閉環(huán)MRP、MRPII和ERP五個階段，但MRP的方法依然是其核心和基礎(chǔ)。MRP的基本功能是實現(xiàn)物料信息的集成，保證及時供應(yīng)物料，降低庫存，提高生產(chǎn)效率。物料需求信息由以下四個要素組成：（1）需要什么；（2）何時需要；（3）需要多少；（4）何時訂貨。
MRP是在已知主生產(chǎn)計劃（MPS，根據(jù)客戶實際訂單并結(jié)合市場預(yù)測制定出來的各種產(chǎn)品的排產(chǎn)計劃）條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料主數(shù)據(jù)、加工工藝流程、產(chǎn)品交付期以及成品庫存、半成品庫存、在途量、在制量、原材料庫存等信息編制出的物料采購計劃和物料生產(chǎn)計劃。如下圖所示：
MRP的應(yīng)用，需要幾個明確的保障條件：
1、相對穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃MPS。
2、完善的物料主數(shù)據(jù)及BOM。
3、強有力的供保能力。
4、支持柔性的加工能力。
5、明確的訂單管理流程，尤其是訂單的變更管理。
6、合理的排產(chǎn)方案。
這些條件的保障，需要企業(yè)良好的綜合管理能力作支撐。任何一個條件的不滿足，都有可能引起生產(chǎn)組織的不暢。
二、摩托車企業(yè)的行業(yè)的應(yīng)用特點
摩托車制造行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長、交期短、產(chǎn)品狀態(tài)變化快且多、單日多狀態(tài)混合式生產(chǎn)等明顯的行業(yè)特征，除常用的應(yīng)用要求外，還具有以下應(yīng)用特點：
1、產(chǎn)品線寬，狀態(tài)復(fù)雜。一個大型組裝型企業(yè)往往具有4——6萬個物料、200——500個產(chǎn)品、5000——15000個狀態(tài)。
2、產(chǎn)品供保周期短，往往從接到訂單起，3——5日內(nèi)需要交付。
3、需求帶有不確定性，訂單變更頻繁。
4、成本控制的要求較高，在小批量、多品種、單日需求能力較大的條件下，單品成本的核算較為復(fù)雜。
5、受供方產(chǎn)能條件的制約，主機廠產(chǎn)能制約因素較多。
6、要求同一時間多供方供貨，按供貨比例控制的難度較大。
7、客戶和出于質(zhì)量原因，指定配件供方的需求較多。
要解決上述問題，滿足訂單Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（進(jìn)度）等方面的需求，除信息系統(tǒng)本身外，更重要的是管理流程的清晰和可操作。
三、基于行業(yè)特點的應(yīng)用思路
要解決MRP的應(yīng)用問題，首先要從訂單進(jìn)行分析。筆者根據(jù)企業(yè)所在的環(huán)境，對訂單進(jìn)行了分類，主要包括：
1、正常裝機（車）訂單。
2、出口散件訂單。
3、售后件訂單。
4、改制訂單。
5、拆機（車）訂單。
6、返修訂單。
從每一類訂單的產(chǎn)品滿足要求角度進(jìn)行分析，考慮產(chǎn)能、供應(yīng)、質(zhì)量、生產(chǎn)過程、周期、成本等要素，理清每一類訂單如何滿足，搭建具行企業(yè)特點的MRP運用模型，內(nèi)部組織多次評審確定后，加以解決。
整車類訂單的物料需求來源于兩個方面：（1）供方（配套廠）提供；（2）內(nèi)部自制。發(fā)動機訂單物料需求同樣來源于上述兩個方面。大多數(shù)情況下，發(fā)動機作為整車的供方進(jìn)行管理。從需求滿足的層次上，需要考慮各層次物料的滿足周期，最終由下級物料的供應(yīng)周期加加工周期，形成并決定上級物料的制造周期。
整車類訂單需要搭建多層BOM，滿足各層次物料的需求計劃，并通過MRP運算，計算得出物料需求計劃。各個需求最終以天+班次為單位進(jìn)行合并。
散件類訂單同樣要考慮BOM以及物料供保周期，以批次專批的方式計算得出各層次的作業(yè)計劃和采購需求。
各企業(yè)的售后類訂單，直接以物料需求的周期進(jìn)行保證，通過MRP運算，產(chǎn)生出采購需求。
在解決正常的物料需求的同時，還需要考慮如下的管理要素：
1、產(chǎn)品狀態(tài)的變更管理。由于產(chǎn)品品質(zhì)提升或客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的特殊需求，通過系統(tǒng)對產(chǎn)品狀態(tài)進(jìn)行管理。涉及變更日期的執(zhí)行、采購控制、庫存控制、限額發(fā)料、作業(yè)控制等。前述要素在MRP運算時，應(yīng)納入解算模型統(tǒng)一考慮。
2、物料供貨比例的控制管理。由于同一物料，同一時期多供方同時供貨，為確保產(chǎn)品的質(zhì)量、零部件供保能力和成本因素得以受控，供貨比例的管理需要在MRP運算模型中進(jìn)行考慮，專批訂單不考慮供貨比例，非專批訂單按MRP運算模型由系統(tǒng)自動控制。
3、MBOM（制造BOM）同CBOM（成本BOM）的關(guān)系。
4、車間產(chǎn)能的管理。可通過粗能力預(yù)計，細(xì)能力優(yōu)化。
此外，生產(chǎn)作業(yè)過程中，往往還需要依據(jù)物料的齊套性和物料的差缺情況，判定物料能夠滿足裝車（機）條件后，才能派工作業(yè)。因此，信息系統(tǒng)的設(shè)計對于物料的齊套性解算和差缺解算是必不可少的。
四、需求分析
MRP系統(tǒng)的應(yīng)用，是一項耗費企業(yè)大量人、財、物的系統(tǒng)性工程，要實現(xiàn)企業(yè)的總體管控目標(biāo)，必須做好需求分析。需求分析是需求滿足的第一步，同時也是指導(dǎo)如何提供合適的解決方案以及系統(tǒng)選型的基礎(chǔ)。MRP的應(yīng)用需求既要講清楚正向的業(yè)務(wù)流程，又要講清楚逆向的業(yè)務(wù)流程，還要講清楚例外事件的處理方法。在需求里面重點需要說明如下的要素：
1、現(xiàn)狀分析；
2、需求描述；
3、規(guī)劃業(yè)務(wù)流程；
4、關(guān)鍵數(shù)據(jù)；
5、報表需求；
6、接口說明；
7、未來改進(jìn)的需求。
在需求分析的過程中，企業(yè)必須有精于業(yè)務(wù)流程的部門牽頭組織，或由IT部門，或由企業(yè)管理部門。如果是IT部門，其定位也不能只是IT部門，必須要懂管理，精于管理并能夠與其他業(yè)務(wù)部門有效的溝通和協(xié)調(diào)。需求分析輸出的結(jié)果為需求分析報告。其關(guān)系圖如下：
五、解決方案
根據(jù)需求分析報告的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)形成明確的系統(tǒng)目標(biāo)，并制定系統(tǒng)實現(xiàn)的解決方案。
系統(tǒng)目標(biāo)的制定重點考慮以下幾個方面：
1、圍繞業(yè)務(wù)管理需求，建立新系統(tǒng)的信息流程。
2、建立新系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)和功能。
3、建立新系統(tǒng)的功能模型。
4、建立新系統(tǒng)的信息模型。
5、提出與其他信息系統(tǒng)/模塊的接口要求。
6、確立新系統(tǒng)的總體目標(biāo)。
總體目標(biāo)又細(xì)分為IT目標(biāo)和管理目標(biāo)兩部份，同時又要提出企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。IT目標(biāo)從信息技術(shù)的應(yīng)用角度，提出系統(tǒng)應(yīng)該達(dá)到的功能性目標(biāo)，多為定性目標(biāo)。如：供貨比例的系統(tǒng)管理，規(guī)格變更的系統(tǒng)管理，粗能力的應(yīng)用，生產(chǎn)過程的管理、差缺與成套性管理等。管理目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，在IT目標(biāo)滿足的前提下，通過系統(tǒng)性的實施，應(yīng)該達(dá)到的定量目標(biāo)。如：訂單準(zhǔn)時完成提升多少？庫存、在制品降低多少？采購訂單準(zhǔn)時完成率提升多少？非定額件的單臺降低多少？單臺成本降低多少等。
企業(yè)根據(jù)目標(biāo)，必須制定系統(tǒng)的解決方案，加以實現(xiàn)。解決方案重點說明如何實現(xiàn)需求，是系統(tǒng)選型的基礎(chǔ)。解決方案的類型通常有三類：其一，由IT公司提供成型軟件，進(jìn)行少量的二次開發(fā)，予以滿足；其二，在企業(yè)已有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上升級或二次開發(fā)予以滿足；其三，完全定制開發(fā)。
各個企業(yè)都有自己的經(jīng)營特點，根據(jù)上述三種解決方案基本能夠判斷項目的周期和難度，進(jìn)行項目費用的測算。
六、應(yīng)用MRP方法的項目的實施過程管理
有了問題解決的思路，還需要有合適的項目過程管理方法進(jìn)行保障。下面談一談項目的過程管理方法。
1、 需求識別
MRP系統(tǒng)的實施，需要事前介定明確的系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)代表了階段性的實施成果，有利于對項目工作的認(rèn)可，避免應(yīng)用層和領(lǐng)導(dǎo)層總認(rèn)為信息系統(tǒng)系統(tǒng)未達(dá)到要求，而實際上是由于實施過程中需求不斷變化，目標(biāo)不斷改變造成的實際情況。而系統(tǒng)目標(biāo)的準(zhǔn)確定位，就來源于組織所存在的環(huán)境對信息系統(tǒng)的需求。因此，需求的有效識別是需求滿足的第一步，是最基礎(chǔ)的工作之一。所有需求經(jīng)過系統(tǒng)的歸納、總結(jié)和細(xì)化后，才能形成有效的解決方案。
需求產(chǎn)生的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）之前無信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)需要通過信息系統(tǒng)進(jìn)行管理的需要。
（2）企業(yè)信息系統(tǒng)功能不完善，不能有效管理業(yè)務(wù)。
（3）本身系統(tǒng)功能存在缺陷，需要升級。
（4）新技術(shù)的應(yīng)用。
（5）管理階層提升管理的需要。
需求來源的對象也是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）基層操作者提高工作效率的需求。
（2）業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)借助工具提升業(yè)績的需要。
（3）組織決策者掌握全局和快速決策的需要。
（4）IT部門推廣新技術(shù)，提升組織經(jīng)營效果的需要。
需求識別的過程是一個不斷往復(fù)的循環(huán)過程，需要提出部門清晰描述需求內(nèi)容的基礎(chǔ)上，經(jīng)過系統(tǒng)的評價和討論，才能最終確定。其關(guān)系圖如下：
在需求識別的過程中，從需求提出到確定往往存在以下幾個誤區(qū)：
（1）信息系統(tǒng)建設(shè)是IT部門的事。實際上信息系統(tǒng)建設(shè)不僅是一個IT工程，更是一項管理工程。信息部門組織提供的系統(tǒng)僅是一種工具，能不有讓系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)用的作用，還在于各業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)的應(yīng)用程度。因此，過程當(dāng)中的工具、方法、培訓(xùn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、按規(guī)則處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等等都需要包括IT部門在內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門共同參與和協(xié)作。
（2）領(lǐng)導(dǎo)只管宏觀，不管微觀。在我們的系統(tǒng)應(yīng)用過程中，往往價值最大的地方在于對上層領(lǐng)導(dǎo)的支持作用。如果領(lǐng)導(dǎo)不清楚內(nèi)部管理的機制、方法，就不能有效的應(yīng)用工具進(jìn)行決策。系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)是一套，拿來決策的數(shù)據(jù)是另外一套，問題不能有效通過系統(tǒng)展現(xiàn)，失去了改進(jìn)的條件和機會，會對企業(yè)的長期發(fā)展帶來往往是致命的影響。
（3）需求滿足的“依葫蘆畫瓢”。業(yè)務(wù)部門在需求提出過程中，要求管理的角度會有本位主義，只求自己方便，沒有站在企業(yè)的角度去規(guī)劃管理流程。因此，提出的需求會有我業(yè)務(wù)部門提出來了，你IT部門必須照做和實現(xiàn)的要求。實際上是不可取的。
（4）反正要變，需求可以暫定。從某種程度上說，IT系統(tǒng)的實施過程實際也是一種管理思想的固化、規(guī)范過程。如果需求隨時都是暫定的，隨時都要求變，哪么需求本身是存在問題的，往往是經(jīng)常性的要求調(diào)整，耗時耗力。
在需求滿足的過程中，企業(yè)內(nèi)部各單位需要有共同的需求基礎(chǔ)。主要表現(xiàn)為：
（1）對等的信任。只有IT部門和業(yè)務(wù)部門相互認(rèn)可，并建立有一致性的系統(tǒng)目標(biāo)，才可能實現(xiàn)系統(tǒng)的作用。
（2）相互的支持和理解。在執(zhí)行過程中，盡可能以對方容易理解的術(shù)語進(jìn)行溝通。
（3）對需求的理解要堅持幾個原則，即需求的有效性、有用性和需求提出的全局性。
（4）需求單位自己要清楚需要什么？怎樣管和如何管？
一般情況下，建議按規(guī)范的格式進(jìn)行需求的調(diào)研。
2、 效益分析及立項
在企業(yè)上信息系統(tǒng)之前，應(yīng)當(dāng)先進(jìn)行效益分析，并根據(jù)分析結(jié)果，由決策層批準(zhǔn)。系統(tǒng)應(yīng)用的目的是同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相符的，主要表現(xiàn)為成本費用的降低和效率提升以及增收幾個方面。效益分析是對項目投入、產(chǎn)出的分析，包括兩個方面。
（1）資金投入預(yù)算
（2）預(yù)期效益
預(yù)期效益體現(xiàn)為可量化的效益和不可量化的效益。
MRP可量化的效益主要體現(xiàn)為庫存水平的好轉(zhuǎn)、生產(chǎn).采購等環(huán)節(jié)效率的提升、產(chǎn)品質(zhì)量的好轉(zhuǎn)、生產(chǎn)周期的好轉(zhuǎn)等。
MRP不可量化的效益主要體現(xiàn)為提升企業(yè)綜合管理水平，提高某些方面競爭力等。
根據(jù)效益分析以及需求分析報告、解決方案，企業(yè)內(nèi)部需要立項，對項目目標(biāo)、費用、周期、資源配置等進(jìn)行報批。
3、 組織保障
明確的職責(zé)分工和領(lǐng)導(dǎo)層的足夠重視是項目成功的重要保障。一般情況下分三層組織構(gòu)來搭建項目組。第一層為項目領(lǐng)導(dǎo)組，由企業(yè)總經(jīng)理或同等職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)項目需求的決策，項目實施過程例外問題的處置決策，對項目大節(jié)點的決策，項目的評價等；第二層為項目實施組，由企業(yè)信息化分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)需求的組織和審核，解決方案的制定，項目計劃的制定，項目過程的管理和部門之間的協(xié)調(diào)，項目的實現(xiàn)等；第三層為分職能的小組，一般由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)對本板塊需求的決策，接口的處理和協(xié)調(diào)，管理范圍內(nèi)功能的實施和反饋以及評價。
4、 系統(tǒng)實施計劃
系統(tǒng)實施計劃是依據(jù)總體目標(biāo)，綜合企業(yè)已有的資源制定的保障性措施。要有明確的時間和擔(dān)當(dāng)人。
項目實施計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：
（1）調(diào)研計劃。
（2）軟件開發(fā)/準(zhǔn)備計劃。
（3）硬件配置計劃。
（4）人員培訓(xùn)和評價計劃。
（5）系統(tǒng)上線/切換方案。
（6）各環(huán)節(jié)的評審計劃。
5、項目過程的一些方法
項目目標(biāo)的達(dá)成，需要多個部門協(xié)同作戰(zhàn)，其方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)環(huán)境合理選擇。以下是常用的一些方法。
（1）“一把手”工程。信息化目標(biāo)同樣應(yīng)該作為經(jīng)營目標(biāo)來完成。“一把手”工程分為兩個層面來理解：第一層，分級“一把手”，就像公司目標(biāo)解到部門，部門分解到課/室，課/室分解到班組，班組分解到個人一樣，分層次對自已的目標(biāo)負(fù)責(zé)；第二層，“一把手”不僅是一面“形象墻”，還應(yīng)充分的理解和掌握系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，熟知處理方法。
（2）周例會制度。為保證項目過程中的目標(biāo)受控，及時糾偏，可采取每周至少開一次例會的方式進(jìn)行溝通和工作部署。開周例會前，項目組應(yīng)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，就開會討論的問題，發(fā)言的順序和需要達(dá)成的共識進(jìn)行引導(dǎo)，確保效果。
（3）制定階段性目標(biāo)。項目過大時，一般情況下可視情況劃分成不超過3個月的階段性目標(biāo)。目標(biāo)的細(xì)分，有利于提升團隊信心，增強業(yè)務(wù)部門的信任，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
A （4）持續(xù)改進(jìn)。信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，會隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境取決于外部環(huán)境，變是必需的。因此，信息化需求會如同管理改善一樣，是企業(yè)永遠(yuǎn)都值得考慮的。