中國企業(yè)在運用精益生產(chǎn)管理時存在的誤區(qū)
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精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。
熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國經(jīng)濟在20世紀(jì)70年代開始到80年代，發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領(lǐng)了美國市場，使美國在1981～1986年間，逆差以平均34.1％的速度上升。到后來，美國不得不對日本進行了貿(mào)易遏制政策。同時，美國迅速對現(xiàn)狀進行了研究，決定向日本的造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進日本的精益生產(chǎn)和先進的管理方法，在近十年的時間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢，1994年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)量和收入都超過了日本。 美國通用在中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過程中，派
中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強行推廣。
精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。
我自己也親身經(jīng)歷過因為精益生產(chǎn)方式所帶來的成就。
1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的獎，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。
其實，中國1981年就引進了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。
與精益生產(chǎn)在中國的命運相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《Lean Transformation》）中，作者布魯斯·A·漢德生和喬·L·拉科分析道：“為什么要實現(xiàn)和達到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會如此困難呢？作者把它們歸結(jié)為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大原因。
由于在中國有8年的工作經(jīng)驗，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區(qū)，即兩大問題：
一、 領(lǐng)導(dǎo)和
執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進、堅持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡化管理問題。
二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。
這兩大問題，其實歸根結(jié)底還是人的問題。
領(lǐng)導(dǎo)和 執(zhí)行力的問題
在和國內(nèi)幾家民族汽車業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中我發(fā)現(xiàn)他們都運用了精益生的一些做法，比如說：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有
看板管理，有
5S等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要他們對精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經(jīng)理和每個崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。
其實，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅持跟進。
記得當(dāng)初NUMMI剛資的時候，從通用當(dāng)初的董事長兼總裁ROGER B SMITH、GM駐NUMMI總代表JIM PETERS到中層管理人員，都堅決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如很多美國工人還曾經(jīng)利用工會織，對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個月的時間，在NUMMI建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國歷來崇尚自由，每個人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡單的，大概正因為單，眾所周知，所很少有人重視它。我們又花費了6個月的時間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對未來的影響標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會使NUMMI的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。同時，我們又請豐田日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。