韋爾奇將實施績效考核列為公司經(jīng)理人必須履行的任務(wù)，他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人要清楚地辨別出哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差。要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。
因此，積極有效地實施卓有成效的績效考核，就成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中十分重要的管理方式與措施。
有效實施績效考核的兩大前提
有效地實施績效考核及管理，必須建立在兩個關(guān)鍵的前提條件之上。
第一，明確企業(yè)的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃使一個組織能夠清晰地界定其存在的目的、組織想要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)以及準(zhǔn)備采取哪些措施來實現(xiàn)這些目標(biāo)等。在組織的目標(biāo)得以確定后，就可以對目標(biāo)進行層層分解，直到每一位員工都明確與組織使命和愿景相切合的工作目標(biāo)，從而使各部門的目標(biāo)能夠支持企業(yè)總體使命與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。任何一套績效考核與管理體系所要達成的重要目標(biāo)之一，就是強化每一位員工對組織目標(biāo)所做的貢獻。
第二，對當(dāng)前的崗位情況（尤其是崗位職責(zé)）做全面分析。借助工作分析技術(shù)，我們可以確定一個特定崗位的關(guān)鍵元素，其中包括工作活動、職責(zé)任務(wù)、產(chǎn)品、流程以及崗位任職資格等。工作分析以及由此形成的“崗位說明書”，是任何企業(yè)實施績效考核與管理的一個基本前提。
績效指標(biāo)的設(shè)定技能
績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)著眼于企業(yè)經(jīng)營中最重要的任務(wù)，這是有效實施績效考核的基本原則之一。美國西南航空公司的績效考核設(shè)計即為一典型范例。
為有效考核企業(yè)最重要的事情，西南航空公司設(shè)計出了一種商業(yè)模型，將航空公司當(dāng)作汽車公司來運營。該商業(yè)模型的核心主要集中在降低費用和提高飛機上座率上。西南航空公司提供每日低價位的飛行，將那些選擇坐汽車或使用其他陸地交通的乘客爭取過來，同時，購買同類型號的飛機（波音737系列）以方便機組人員的維護、服務(wù)以及調(diào)換。公司將飛機的停航周轉(zhuǎn)時間從傳統(tǒng)的1小時甚至更長減少到了1520分鐘，再加上精選的短程航線，西南航空公司就迅速地提高了飛機利用率。
西南航空公司商業(yè)模型的關(guān)鍵動力是降低“每位乘客的花費”，而降低“每位乘客花費”的主要驅(qū)動力則是較高的“飛機利用率”，較高的“飛機利用率”的主要動力又是快速的“飛機停航周轉(zhuǎn)時間”。因此，“飛機停航周轉(zhuǎn)時間”成為了西南航空公司最具轉(zhuǎn)變性的考核標(biāo)準(zhǔn)，比起其他考核來，該考核更能使西南航空實現(xiàn)它“將航線像汽車公司一樣經(jīng)營”的商業(yè)模式，這使得西南航空在業(yè)內(nèi)達到了最好的績效，并且比傳統(tǒng)航線節(jié)約了25%的成本。
“周轉(zhuǎn)時間”考核所帶來的另一個優(yōu)秀結(jié)果就是：在考核工作中，所有人（機組成員、舷梯工作人員、操作人員、行李員、清潔工以及燃料工作員）都需要共同合作。如同其他具有優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變性考核一樣，“周轉(zhuǎn)時間”考核也是一種跨職能考核，西南航空認(rèn)識到“迅速”并不僅僅只是快和便宜，它還應(yīng)該是更方便的服務(wù)。
由此可見，合理的績效指標(biāo)類型可分為：結(jié)果型績效指標(biāo)與行為型績效指標(biāo)（或稱工作態(tài)度指標(biāo)與工作能力指標(biāo)）。
結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定，可以通過某一工作的具體結(jié)果來實現(xiàn)，這些結(jié)果大多可以用具體的數(shù)據(jù)來表示，常用類別如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、客戶滿意度（或投訴量）等。
行為型（態(tài)度、能力）績效指標(biāo)的選取與描述，通常以定性描述為主并進行分級描述，其主要指標(biāo)通常包括：積極主動、目標(biāo)與任務(wù)導(dǎo)向、責(zé)任感、服務(wù)意識、客戶滿意、工作質(zhì)量、團隊合作、考勤情況、企業(yè)制度執(zhí)行、自我提升與改進等。
在實際運作中，有效提煉員工績效指標(biāo)的方法有兩種：
    其一，依照企業(yè)經(jīng)營計劃與任務(wù)目標(biāo)，分解并提煉相關(guān)的績效指標(biāo)；
    其二，依照員工各自的“崗位職責(zé)”，提煉相關(guān)的績效指標(biāo)。具體可分成以下三個步驟：
    步驟一：確定崗位的核心職責(zé)。并不是所有的崗位職責(zé)都要進行績效性考核，績效指標(biāo)設(shè)計時所依據(jù)的崗位職責(zé)應(yīng)是崗位的核心職責(zé)或主要職責(zé)，通常占用工作時間較長或者雖然不經(jīng)常發(fā)生，但對崗位乃至企業(yè)影響重大的崗位職責(zé)。
    步驟二：細化崗位職責(zé)，確定工作產(chǎn)出。基于崗位職責(zé)的績效指標(biāo)是對崗位職責(zé)履行情況的衡量，指標(biāo)必須能夠反映主要職責(zé)的工作產(chǎn)出，根據(jù)確定的核心職責(zé)，結(jié)合工作實際和工作流程，分析具體工作行為，確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出可以是有形的產(chǎn)品，也可以是無形的服務(wù)或工作行為）。
    步驟三:基于崗位職責(zé)提煉 “績效指標(biāo)”。根據(jù)工作產(chǎn)出的個性特征，明確崗位職責(zé)的衡量維度，提取績效指標(biāo)。對同一工作產(chǎn)出可以從不同角度（時間、數(shù)量、質(zhì)量等）進行衡量、評價，所以同一崗位產(chǎn)出可以提煉多個績效指標(biāo)。
當(dāng)然，專業(yè)的“績效指標(biāo)”設(shè)定，還必須從一系列績效指標(biāo)中確定最為關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI），因為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是衡量企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵或重點指標(biāo)，是反映或確保企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素或目標(biāo)任務(wù)重點達成結(jié)果的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核非常有助于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略重要目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效改進與員工輔導(dǎo)
績效考核的核心目的不在于確定哪些是好員工或差員工，也不在于為員工發(fā)放階段性獎金，而在于不斷改進并提高員工的工作績效，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
為什么有些員工沒有達到應(yīng)有的績效標(biāo)準(zhǔn)？為什么有些員工不做他們該做的事？來自制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、公共事業(yè)等組織的4000 位經(jīng)理人調(diào)查表明，主要原因包括10個方面：
    ·他們不知道該做什么（原因在于分工不明確，職責(zé)不清）；
    ·他們不知道該怎么做；
    ·他們以為自己正在做（缺乏反饋）；
    ·有他們無法控制的障礙；
    ·做了沒有正面的效應(yīng)，或者不做也沒有負面的結(jié)果；
    ·個人能力不足；
    ·個人其它問題，如人際關(guān)系、感情問題等；
    ·他們認(rèn)為自己的方法更好；
    ·部分員工本身的惰性；
    ·預(yù)定的績效目標(biāo)沒有人能做得到。
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，真正出色的管理者應(yīng)該首先是一個“教練式領(lǐng)導(dǎo)”，而教練式領(lǐng)導(dǎo)首先就要“教”，不僅要教怎么做，還要教為什么；教練式領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下屬“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。對此，杰克·韋爾奇強調(diào)：在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該將自己的大部分時間和精力放在以下三類活動上：
    首先，必須對下屬做出評估，讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不合格的人員調(diào)開。
    其次，對下屬進行指導(dǎo)，在適當(dāng)?shù)臅r候批評和幫助他們，提高他們在各方面的能力。
    最后，幫助下屬樹立信心，向員工傾吐你的激勵、關(guān)心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越自己夢想的勇氣，它是勝利隊伍的助燃劑。
    管理者應(yīng)積極幫助績效有待改進的員工找出績效差距的具體原因，實施一對一、面對面、溝通式的輔導(dǎo)，具體改進策略包括：
    第一，提高員工對工作績效的深刻認(rèn)識；
    第二，提高員工的知識/技能水平；
    第三，改變/改進員工的工作態(tài)度；
    第四，幫助員工擴展知識，提升技能與能力。
通過幫助員工改變態(tài)度、改進員工工作行為，進而實現(xiàn)“績效改進”。
切合實際  優(yōu)化實施
企業(yè)在具體的績效考核與績效管理實施過程中，還需要切實從自身的實際出發(fā)，按照有效實施績效管理的方法論，總體規(guī)劃，分步實施，優(yōu)先擬定基本制度與流程，全面培訓(xùn)與實施輔導(dǎo)，持續(xù)優(yōu)化與完善（見圖表1）。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及人力資源等相關(guān)部門，應(yīng)該通過全面培訓(xùn)、操作輔導(dǎo)、專題討論與分享等積極措施，切實幫助負有實施績效考核與管理責(zé)任的管理者，掌握核心的原理與關(guān)鍵的操作技能（包括績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉技能、績效考核的面談溝通技能、員工績效改進與員工發(fā)展的輔導(dǎo)技能等）。同時，企業(yè)要積極采用全面、系統(tǒng)的績效管理循環(huán)流程（見圖表2），倡導(dǎo)并推進組織實施卓有成效的績效考核與管理，有效地完成企業(yè)經(jīng)營任務(wù)與目標(biāo)，持續(xù)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。