用PDCI落實管理循環(huán)
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KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項管理技術(shù)。
KPI建立的團(tuán)隊和個人績效衡量指標(biāo)體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實際情況中，“你”有哪些需要？換句話說如何去組織KPI指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)？這關(guān)系到達(dá)成目標(biāo)的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來。
KPI可用于檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，這個目標(biāo)實現(xiàn)的動作過程是怎么樣的？有沒有規(guī)律可尋？這也需要其它技術(shù)來回答。
在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，即是“人”的團(tuán)隊合作，又是“指標(biāo)”的整合運作，它們?nèi)绾温?lián)接和配合，怎樣在兩個紛繁復(fù)雜交錯作用的“亂麻”中保持一個整體，協(xié)作實現(xiàn)目標(biāo)？
實現(xiàn)目標(biāo)是“人”的工作，對于非機(jī)器的人，即要避免出差錯，照看好各個過程，又要給予激勵，使其發(fā)揮能動性，還要利用其學(xué)習(xí)能力，以提高下一次的工作效率，——這些“人性”，如何把他們整合在一起？
每一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程都是上述問題的重復(fù)，這樣一個循環(huán)能否建立起來，讓它自我復(fù)制、自我運轉(zhuǎn)、自我前進(jìn)、自我達(dá)標(biāo)？
幸運的是，我們有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve，績效管理循環(huán)技術(shù)。
PDCI，即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”這個能夠反復(fù)實現(xiàn)目標(biāo)的整體過程，在這個過程中即包括了對工作的組織、推進(jìn)，也包括了對人的激勵和成長，是將人、工作、過程整合在一起實現(xiàn)目標(biāo)的一項管理技術(shù)。
應(yīng)用PDCI，它的組織管理至少有三種形式，一是按時間周期，每一個時間周期的工作，長到若干年，到季、月、周、小時，都存在這樣一個循環(huán)，象著名的“日清日高”管理就是以天為循環(huán)的，而國家的五年計劃則是五年一個循環(huán)，所以對于特定的工作者和工作對象，可以按周期劃分績效循環(huán)。
第二種是按組織團(tuán)隊，一個人的工作存在著循環(huán)，他是一個班團(tuán)隊的一部分，一個班的工作是一個績效循環(huán)，它是一個排團(tuán)隊的一部分，這樣一環(huán)推下去，可推至整個軍團(tuán)，軍團(tuán)的大規(guī)模作戰(zhàn)也是一個績效循環(huán)，存在“目標(biāo)策略、戰(zhàn)術(shù)布置、溝通督戰(zhàn)、清點戰(zhàn)果、論功行賞、修煉整改”這樣一個過程；對于臨時結(jié)構(gòu)的組織，一個項目組織，比如說臨時組織的戰(zhàn)斗小分隊，也存在這樣的循環(huán)。
第三種是按地域，今天的集團(tuán)公司比比皆是，A地的工作是一個績效循環(huán)，B地、C地也是績效循環(huán)，AC是一個國家，DEF又在另一個國家，這樣又套了一層績效循環(huán)。
我們咨詢的一個中型企業(yè)客戶，即是兩國四地的跨國軟件公司。我們知道，編寫軟件是一個大規(guī)模的協(xié)同工作，要按時交貨，有項目套項目的項目管理，還要匯集各地、各種語言習(xí)慣的人才，如何把這些全整合好，這就需要一個系統(tǒng)的PDCI管理。
上面只是列舉了將戰(zhàn)略目標(biāo)分解分擔(dān)下去的三種組織形式，這已經(jīng)形成一個“紛繁復(fù)雜交錯作用的‘亂麻’”，如果再加上目標(biāo)實現(xiàn)的運作過程、各種團(tuán)隊的合作、針對性的績效檢查評估、恰當(dāng)?shù)募詈蛨蟪牦w系……，無論如何，僅僅用KPI技術(shù)是承擔(dān)不了的。由此可見，PDCI技術(shù)的必要性。
關(guān)于PDCI技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《PDCI，助您成功》中進(jìn)行說明。