研發(fā)人員的績效考核
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研發(fā)人員的績效考核歷來是企業(yè)
人力資源管理中的難點問題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作業(yè)人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點，因而傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。那么，企業(yè)研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做才更具科學性、操作性和實效性呢？
“朝九晚五”引發(fā)“大逃亡”
星期一一大早，M公司的
人力資源經(jīng)理劉暢就收到了軟件開發(fā)中心程序員小李的辭職申請，這已經(jīng)是自上月推行新的績效考核制度以來劉暢收到的第三份辭職申請了。根據(jù)自己了解的情況，劉暢也很難保證在以后的幾天里自己不會再收到第四、第五甚至更多這樣的辭職申請。
事件源于M公司上個月所推行的新
績效管理制度。由于公司原來對研發(fā)部門的績效考核是單純的結果導向的考核方式，考慮到研發(fā)人員的創(chuàng)新性對工作時間的彈性、自主性要求較高，公司不考核員工的做事方式，只看結果。由于過分強調(diào)結果考核，導致少數(shù)程序員不按時上下班，不準時參加會議，上班時間玩游戲等現(xiàn)象時有發(fā)生，盡管這些人的工作業(yè)績比較顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。因此，2006年5月初，在劉暢的推動下，公司推行新的績效考核制度。
新的績效考核制度變結果導向為結果考核與行為考核并重，把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，占30%的比重。新的績效考核方案一公布，就引起了研發(fā)部門部分員工的強烈抵制：“表面上看，研發(fā)人員與其他人一起準時上班、準時下班，而實際上我們的工作時間遠比正常上下班時間多得多。有時為了保持思維的連貫性，經(jīng)常要加班到深夜，導致第二天不能按時上班也是在所難免的事情。公司用考核一般員工的方式來考核研發(fā)人員是不公平的。”
研發(fā)人員考核三步
只強調(diào)結果考核，不把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，會導致研發(fā)人員不按時上下班、上班時間玩游戲等現(xiàn)象。而如果把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，又有違研發(fā)人員的工作特點和性質(zhì)，容易造成情緒抵觸，無法取得好的研發(fā)成果，這個看似二律背反的矛盾該如何求解？研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做？我們認為：
一、確立考核原則
1 . 結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2 .
研發(fā)項目考核的市場導向原則
目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在
產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。
3 . 個人考核與團隊考核相結合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對
研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。
4 . 指標評價方法的科學性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的評價中，引入專業(yè)委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發(fā)生，保證評價的公平、公正。
二、設定三維指標
研發(fā)人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業(yè)績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經(jīng)理的績效指標體系設計為例來說明。
1 . 業(yè)績指標
項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
2 . 能力指標
項目經(jīng)理的能力指標主要包括：業(yè)務知識與技能、溝通協(xié)調(diào)能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、
員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360o評價的方式進行。
3 . 行為指標
項目經(jīng)理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級（事）評價、上級評價、下屬評價（適用于
研發(fā)管理人員）相結合的方法進行。
自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標的實現(xiàn)程度進行評估。
同級（事）評價的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。
上級評價可以是直線經(jīng)理的評價，也可以以項目經(jīng)理的評價為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對于研發(fā)項目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經(jīng)理對項目組成員的培養(yǎng)，促進項目經(jīng)理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。
研發(fā)人員考核四忌
主觀性評價切忌流于形式
主觀性評價要包括行為、態(tài)度、成果質(zhì)量等方面的內(nèi)容，對于行為態(tài)度方面的評價來說，一些研發(fā)主管人員出于“面子”的考慮，往往放松對這方面的要求，考核結果常常就是“你好我好大家都好”，這種行為一方面挫傷了一些表現(xiàn)優(yōu)秀員工的積極性，另一方面又助長了團隊內(nèi)部的不良風氣，對研發(fā)團隊的管理是極端不利的。從我們的咨詢實踐來看，做好員工的日常行為考核，完善重要工作落實情況備忘，在考核時做到“用事實說話”是解決上述問題的良好方法。而對于研發(fā)成果質(zhì)量評估，引入專家評估小組是一個不錯的選擇。
切忌績效考核中溝通不充分
績效溝通不暢是造成員工對新方案抵觸的主要原因，許多員工認為引入行為考核是針對自己來的。
切忌業(yè)績目標過多
過多的業(yè)績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過6～8個，我們只會關心自己認為最重要的2～3個目標。許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。
切忌“自我評估”
評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^的指標，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比方說，如果你想估計產(chǎn)品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值。