輕松管理不同年齡層員工
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對(duì)待不同年齡段的員工，你的公司是否采取一成不變的管理方式呢？
隨著嬰兒潮一代的人日益臨近傳統(tǒng)的退休年齡，未雨綢繆，很多具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的公司開(kāi)始考慮如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)階層和接班人計(jì)劃。他們專注于建立有標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)：賦予那些最聰明的年輕人以技能和資金，以便時(shí)間到來(lái)時(shí)年輕人可以順利接管領(lǐng)導(dǎo)職位。表面上看，這是一個(gè)明智的舉措。但是當(dāng)你所指望的那些將來(lái)能夠領(lǐng)導(dǎo)公司的人不能在你需要他們的時(shí)候出現(xiàn)，或是他們甚至根本就不想被培養(yǎng)成那樣的角色，情形又當(dāng)如何呢？
最近的研究表明，這兩種情形已經(jīng)越來(lái)越多地成為可能了——尤其是對(duì)于那些不能與不斷變化的成員構(gòu)成保持協(xié)調(diào)以及偏離員工工作重點(diǎn)的公司。
那些想在不久的將來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)也不得不認(rèn)識(shí)到員工所持的新態(tài)度。他們必須承認(rèn)員工和組織之間會(huì)存在一種新的關(guān)系。它們必須以一種更廣闊的思維方式斟酌他們的員工適合做怎樣的工作，反復(fù)思考該怎樣去任用、激勵(lì)和留住他們。
從哪一步開(kāi)始做出這樣一種讓人興奮的努力呢？參照一下來(lái)自康克斯團(tuán)隊(duì)、得克薩斯金木地區(qū)的咨詢公司的塔瑪拉路埃里克森和鮑伯路莫里森的意見(jiàn)吧，他們倆都對(duì)人員流動(dòng)及公司不同年齡段員工做了大量的研究。
35歲以下的員工
年輕員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度遠(yuǎn)低于老員工。他們希望馬上就能負(fù)起責(zé)任并且期望得到任用，相對(duì)應(yīng)地，老員工卻期望他們通過(guò)自己的努力得到提升。年輕員工敢于決策，并且如若你能在工作中創(chuàng)建一個(gè)堅(jiān)固的社交結(jié)構(gòu)，你就能影響、權(quán)衡好他們以關(guān)系網(wǎng)為中心的態(tài)度了。
公司應(yīng)該迅速讓年輕的員工擔(dān)任一個(gè)負(fù)起責(zé)任的角色，以便在他們“跳槽”前發(fā)揮最大的作用。并且鑒于他們和目前上司的關(guān)系比他們和公司組織的關(guān)系更加重要，公司有必要使企業(yè)各層次的經(jīng)理人明白留住員工也是他們主要的責(zé)任。預(yù)見(jiàn)到這些年輕員工可能會(huì)離開(kāi)(為了學(xué)習(xí)、旅游或換另一份工作)，所以當(dāng)對(duì)雙方的利益都有好處時(shí)，隨時(shí)歡迎他們回來(lái)工作。
35到54歲的員工
這中間的一群人有反權(quán)威和追求完美的傾向。他們胸懷大志、隨機(jī)應(yīng)變、富于創(chuàng)造、自給自足，并且以人為本。從另一方面來(lái)看，他們不相信領(lǐng)導(dǎo)、反復(fù)改變他們繁忙的生活方式，并要求有一種衡量人的價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)和參與管理。使他們的工作能夠充分發(fā)揮，他們就會(huì)取得卓越的成績(jī)；如若他們不信任這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們將離開(kāi)而不再給公司帶來(lái)任何效益——正如康克斯的研究表明，71%的這個(gè)年齡層的人都這樣。
中間的這群人，即當(dāng)今的中層管理人，可能會(huì)在他們的職位上待得很久，因?yàn)樗麄兊纳纤静痪脤⑼诵荻麄兊南录?jí)可替代他們的人少之又少。
但是如果他們始終停滯不前的話，就會(huì)對(duì)公司很不利了。他們可以通過(guò)新的任務(wù)，或出于經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)借鑒的需要，甚至是公司內(nèi)部職位的變化而再次被雇傭。應(yīng)當(dāng)考慮補(bǔ)償和福利政策使這些員工在經(jīng)濟(jì)上不受到影響，因?yàn)槠髽I(yè)仍舊需要他們能夠處在一個(gè)特定的崗位。職位的橫向移動(dòng)應(yīng)是一種獲取更多經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，而不是諸如：“不過(guò)”一個(gè)升遷和慶祝。
莫里森說(shuō)：“關(guān)鍵在于——企業(yè)內(nèi)部需要提供一種恢復(fù)生機(jī)的機(jī)會(huì)，你想留用的員工才不會(huì)想要另謀高就。”
非常重要的一點(diǎn)是，這些員工必須有個(gè)可以信任的傾訴自己工作的人——特別是對(duì)于那些不愿直言表達(dá)的中間的這群人——越來(lái)越多的公司在著力于在內(nèi)部培養(yǎng)這種才能。按照紐約主體的家庭和工作協(xié)會(huì)的艾倫格林斯基的看法，這個(gè)人應(yīng)該是有目共睹的優(yōu)秀的關(guān)系網(wǎng)紐帶、解決問(wèn)題的能手。那類人可以幫助人們?cè)谄髽I(yè)中發(fā)掘他們從來(lái)沒(méi)想到過(guò)的機(jī)會(huì)。
55歲以上的員工
而55歲及以上的員工就會(huì)有完全不同的觀點(diǎn)。參照康克斯的研究，他們往往相信權(quán)威，遵守規(guī)則，忠誠(chéng)于制度。他們認(rèn)為得權(quán)之前必定要“付學(xué)費(fèi)”。他們非?？粗刎?cái)政安全性，并且會(huì)對(duì)當(dāng)今很普遍的含糊的生意手法感到不適。他們也大多有強(qiáng)于年輕競(jìng)爭(zhēng)者的社會(huì)能力。比如他們非常適合做接線工作和其他一些聯(lián)系重要客戶的職位。
埃里克森和莫里森強(qiáng)烈建議招募并留用老職員，不管他們是做簡(jiǎn)單工作還是技術(shù)工作。淘汰高齡員工的偏見(jiàn)在公司的招募和開(kāi)發(fā)過(guò)程中很常見(jiàn)，而且手工藝制作者的角色也制約了大齡工作者的專業(yè)范圍。經(jīng)理們想獲得招賢納士的機(jī)會(huì)，讓大齡工作者退休比把他們開(kāi)除要體面。圣路易斯的Monsanto有一個(gè)再就業(yè)中心，專門幫助離開(kāi)公司的退休人員在公司內(nèi)部找好的兼職工作。
年輕的管理者必須明確老員工積累的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。這些人是很寶貴的智慧財(cái)富，特別是當(dāng)涉及到有關(guān)公司和客戶歷史方面時(shí)尤其有用。不要認(rèn)為老員工科技運(yùn)用不熟練而且不能再提高了。事實(shí)上，許多老齡員工對(duì)科技很在行而且喜歡掌握新技能。
管理者也應(yīng)該敏感于年輕人領(lǐng)導(dǎo)老員工工作時(shí)帶來(lái)的新動(dòng)力。來(lái)自南加利福尼亞大學(xué)馬歇爾商學(xué)院商務(wù)管理學(xué)教授瓦倫路巴納斯建議，讓那些要管理大齡員工的經(jīng)理們想象一下作自己父母的老板會(huì)是怎樣的感覺(jué)，或者他的家長(zhǎng)被他管理時(shí)會(huì)有何感受，以此來(lái)更好地理解這類關(guān)系中潛在的問(wèn)題。
靈活機(jī)制下的不變需求
如果在勞動(dòng)力組織方面的深遠(yuǎn)變化涉及得還不夠，也就要考慮到許多員工得到的公司安排的重要職位并不是他們喜歡的，至少不是在現(xiàn)行計(jì)劃中的。
一項(xiàng)家庭和工作機(jī)構(gòu)研究表明：只有43%的升職候選人(受過(guò)大學(xué)教育的20～45歲的職員)喜歡去干那些肩負(fù)更多責(zé)任的工作。77%的有孩子的員工更以家庭為中心或兩邊兼顧，這一數(shù)字隨著過(guò)去的嬰兒潮一代而增長(zhǎng)。
格林斯基說(shuō)，在此趨勢(shì)之前，提供更好的靈活機(jī)制的公司能夠獲得最大的利潤(rùn)。公司應(yīng)該收放得當(dāng)，允許職員在事業(yè)中有休息調(diào)整的機(jī)會(huì)。所以對(duì)于員工們也一樣，在生活中他們必須學(xué)會(huì)如何從快車道轉(zhuǎn)到中速再轉(zhuǎn)到慢速并且不斷重復(fù)。
在這樣的努力下，這種機(jī)制被看成是一種被雇傭的驅(qū)動(dòng)力和工作的快樂(lè)。
而同時(shí)公司必須鑒別和消除“靈活機(jī)制帶來(lái)的消極因素”。一家家庭和工作協(xié)會(huì)對(duì)全國(guó)員工的研究表明：39%的人相信，選擇靈活機(jī)制會(huì)導(dǎo)致收入下降和升遷機(jī)會(huì)減少。格林斯基建議說(shuō)，如果長(zhǎng)時(shí)間的工作在你的公司內(nèi)部被看成是“紅色英勇勛章”，那么靈活機(jī)制不會(huì)奏效，因?yàn)閳?bào)酬決定一切，而非時(shí)間。
舉例來(lái)說(shuō)，Ernst&Young公司，已經(jīng)雄心勃勃地實(shí)施了這個(gè)靈活機(jī)制措施。公司自身有個(gè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，在那里參與者可以分享他們的經(jīng)驗(yàn)。公司努力記載在內(nèi)部簡(jiǎn)訊和外部公眾關(guān)系中，并且公布于眾。Ernst&Young表示，他們每年可以通過(guò)這樣的靈活機(jī)制所帶來(lái)的員工留用度的改善節(jié)省下1000萬(wàn)美元。
公司會(huì)發(fā)現(xiàn)資深的員工將成為實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)制的關(guān)鍵。首先，他們渴望生活充滿彈性，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是一邊享受傳統(tǒng)的退休福利，一邊繼續(xù)付出勞動(dòng)力。
其次，他們?cè)诮M織中可以幫助確保更年輕的管理者彈性工作，與此同時(shí)，那些關(guān)鍵的任務(wù)仍被高能力的人所管理。