績效管理的現狀及存在問題的分析
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
1、對
績效管理認識不足
公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。目前我公司缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。
2、溝通不暢、反饋不及時
要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、對員工的指導與開發(fā)，最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題，公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。
3、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)
公司各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現象，難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業(yè)高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。
4、績效指標設置不科學
選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。公司在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。公司的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性的。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。
5、績效考評存在主觀性與片面性
健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應、趨中效應、近因效應。績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度。