平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
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平衡計(jì)分卡對(duì)組織這么重要，那么平衡計(jì)分卡體系的要點(diǎn)有哪些？
根據(jù)研究與無數(shù)的實(shí)施實(shí)踐，我們認(rèn)為一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡體系應(yīng)該同時(shí)具備以下五個(gè)必要條件，見下圖：
下面分別詳細(xì)介紹：
1、所有的指標(biāo)是由公司的整體戰(zhàn)略與年度目標(biāo)導(dǎo)出來的；而不是簡(jiǎn)單從部門職責(zé)與崗位說明書導(dǎo)出的；
很多企業(yè)人力資源管理人員和人力資源咨詢機(jī)構(gòu)被賦予制定績(jī)效考核的指標(biāo)和方法，他們自然就通過部門職責(zé)與崗位說明書來制定指標(biāo)。恰恰忘了考核只是一種手段，目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與年度目標(biāo)；如果我們連源頭都不管了，那我們指標(biāo)再制定地精細(xì)都沒有用，反而會(huì)有反作用。
所以，我們要通過因果關(guān)系、流程分析和成本分解等來層層導(dǎo)出公司級(jí)、部門級(jí)和員工級(jí)績(jī)效指標(biāo)。部門職責(zé)與崗位說明書不是沒有用，但僅能作為參考，因?yàn)樗鼈円彩怯蓱?zhàn)略和流程導(dǎo)出的。也許也正需要依照變化了的戰(zhàn)略來進(jìn)行修改。
2、指標(biāo)之間的因果關(guān)系很重要，而不是簡(jiǎn)單四個(gè)方面的堆砌；因果關(guān)系包括三個(gè)方面：
（1）縱向因果關(guān)系：指財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系；對(duì)于非贏利組織，四個(gè)方面的先后順序是不同于贏利組織的，一般是客戶與結(jié)果指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)；
對(duì)于職能服務(wù)部門，還可以設(shè)置聯(lián)系指標(biāo)；所以，BSC體系關(guān)鍵是因果關(guān)系不一定僅限于四個(gè)層面；
（2）橫向因果關(guān)系：指公司目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的因果關(guān)系。
（3）層級(jí)因果關(guān)系：指集團(tuán)總部、分（子）公司與部門；部門與員工的層級(jí)因果關(guān)系。
如果不懂指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就不能抓住重點(diǎn)，不能把員工的努力導(dǎo)向一個(gè)方向。反而使員工無所適從，不知道實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵步驟；最終使員工尤其是高層和部門經(jīng)理忙于日常瑣事，既勞累又不出成績(jī)。象很多企業(yè)實(shí)施的所謂KPI體系就明顯地存在這個(gè)問題。最后，關(guān)鍵員工的流失率逐漸加大；考核不好反而產(chǎn)生了新的問題。
3、指標(biāo)的數(shù)值一般有三個(gè)：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；而且要與公司的全面預(yù)算管理結(jié)合；這樣才能全面反應(yīng)實(shí)際業(yè)績(jī)成果，以及有利于監(jiān)督控制。
指標(biāo)值不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場(chǎng)發(fā)展給予一個(gè)最低值，也要讓員工努力去達(dá)到一個(gè)挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個(gè)便于上級(jí)監(jiān)控的預(yù)警值；
預(yù)算分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩類。大多數(shù)企業(yè)是沒有與戰(zhàn)略有關(guān)的預(yù)算的，平衡計(jì)分卡的KPI正好指出了預(yù)算的缺失，需要彌補(bǔ)和重新調(diào)整預(yù)算。至于沒有預(yù)算體系的企業(yè)，通過平衡計(jì)分卡指標(biāo)值的制定過程也逐漸把預(yù)算制定出和完善起來了。
4、實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃要與多項(xiàng)目組合管理與年度計(jì)劃結(jié)合；
企業(yè)一般都有年度計(jì)劃和工作計(jì)劃，但這些計(jì)劃是否支持我們指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就很難說了。所以，要結(jié)合KPI與KPI值來調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，使計(jì)劃能真正支持KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果計(jì)劃很多，而資源和預(yù)算比較少，我們還需要根據(jù)每個(gè)計(jì)劃跟戰(zhàn)略的匹配度、重要性、難易程度等來進(jìn)行多項(xiàng)目組合的排序和管理。
5、績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果要同部門與每個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)體系結(jié)合；
當(dāng)一切都制定好了，最終要事先制定一套大家都認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)體系，并且要把指標(biāo)的結(jié)果通過一種方法把他們掛起鉤來。這樣才能真正地激勵(lì)員工去努力完成指標(biāo)。好多企業(yè)績(jī)效管理體系失敗的原因也是最后沒有跟員工可以得到的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤或者原先的承諾不能兌現(xiàn)，所以就變成紙上談兵，最后也就不了了之了。
以上就是平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系能獲得成功的必須同時(shí)具備的五大要素。這也是衡量一個(gè)企業(yè)自身或外部咨詢機(jī)構(gòu)是否有能力實(shí)施平衡計(jì)分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。即，一個(gè)組織同時(shí)具備這五大必備要素的能力，才能稱之為具備著手實(shí)施平衡計(jì)分卡體系的能力。