績(jī)效考核中強(qiáng)制分布法的運(yùn)用
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績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用中，績(jī)效結(jié)果的排序是最常遇到的問(wèn)題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績(jī)效考核出來(lái)的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；二是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績(jī)效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行賞罰。
在國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的應(yīng)該是美國(guó)的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。
在實(shí)際工作中，兩種分布方法都有使用的實(shí)例，但各有其優(yōu)缺點(diǎn)。非強(qiáng)制分布法能夠直接體現(xiàn)考核人對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)的結(jié)果，有利于員工績(jī)效的促進(jìn)和反饋，但在績(jī)效考核人不夠強(qiáng)勢(shì)和公平的情況下，也容易出現(xiàn)績(jī)效結(jié)果集中偏高的問(wèn)題，不利于高績(jī)效員工的激勵(lì)和公司總體薪酬成本的控制。強(qiáng)制分布法恰恰相反，強(qiáng)制分布的要求，有利于控制公司的總體薪酬成本，但往往也會(huì)被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，而遭到抵制。
那么究竟應(yīng)該在什么情況下采用強(qiáng)制分布法呢？
應(yīng)該說(shuō)，在合理的績(jī)效管理體系下，如果每個(gè)考核人都能夠公正公平合理的評(píng)價(jià)被考核人的績(jī)效，考核結(jié)果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實(shí)是完全沒(méi)有必要采用的。然而在實(shí)際的工作中，績(jī)效考核執(zhí)行往往會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。主要有以下四個(gè)方面：
1.考核人對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)用還不夠熟練。這種現(xiàn)象通常存在于剛剛引進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)，大家還沒(méi)有形成正確的績(jī)效管理習(xí)慣，計(jì)劃和考核指標(biāo)設(shè)定都存在偏差，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不能有效體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)。
2.考核人不夠強(qiáng)勢(shì)，難以對(duì)被考核人形成有效指導(dǎo)。績(jī)效考核要求考核人對(duì)被考核人作出正確客觀的評(píng)價(jià)。當(dāng)考核人不夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，對(duì)下屬放水的狀況將經(jīng)常出現(xiàn)。
3.不同考核人間存在相互比較，籠絡(luò)下屬的現(xiàn)象。不同部門(mén)的考核人之間往往會(huì)相互比較。如果客觀進(jìn)行評(píng)價(jià)，萬(wàn)一把自身部門(mén)分?jǐn)?shù)打低了，還要落下屬埋怨。由于放水的風(fēng)險(xiǎn)要小于不放水的風(fēng)險(xiǎn)，在“囚徒困境”的作用下，部門(mén)經(jīng)理在績(jī)效考核中進(jìn)行放水的可能性是相當(dāng)高的。
4.不同考核人的個(gè)性不同。考核人的個(gè)性往往也對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。有的人嚴(yán)謹(jǐn)，有的人寬松，往往對(duì)待下屬的方式也會(huì)體現(xiàn)在績(jī)效考核的結(jié)果上，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
正是由于上述的原因，在績(jī)效考核的實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)績(jī)效結(jié)果不夠準(zhǔn)確、總體偏高、分布過(guò)于集中等一系列問(wèn)題，同員工的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)會(huì)存在一定差距。
保護(hù)了績(jī)效差的員工，也就打擊了績(jī)效好的員工。正是為了解決上述問(wèn)題，很多企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)踐中，才會(huì)引進(jìn)了強(qiáng)制分布法。而強(qiáng)制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問(wèn)題的對(duì)應(yīng)面。
1.績(jī)效考核初步實(shí)行時(shí)；
2.各級(jí)管理者資歷較淺，還無(wú)法對(duì)下屬形成有效把控時(shí)；
3.打分主體分布較散，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時(shí)。
強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績(jī)效管理問(wèn)題，但也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。在實(shí)踐中，最常遇到的問(wèn)題主要體現(xiàn)為四個(gè)方面：
1.文化沖突問(wèn)題。中國(guó)人往往比較注重面子。誰(shuí)好誰(shuí)壞，本來(lái)都在心里，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)一下，心里有數(shù)就好了，又何必拿出來(lái)非要排個(gè)序呢？
2.考核掛鉤問(wèn)題。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會(huì)，最差的員工有被淘汰的可能。問(wèn)題是常有部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為，我的員工做的還是不錯(cuò)的，非要選出一個(gè)最差進(jìn)行淘汰，這公平嗎？
3.部門(mén)比較問(wèn)題。有的部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為我的部門(mén)，整體員工素質(zhì)不錯(cuò)，今年的部門(mén)績(jī)效都很不錯(cuò)，部門(mén)內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，相對(duì)其他部門(mén)也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對(duì)于員工是否公平呢？
4.人員數(shù)量問(wèn)題。對(duì)于一些人數(shù)比較少的部門(mén)，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），根本沒(méi)辦法排序，又如何推行強(qiáng)制分布呢？
上述問(wèn)題的確是強(qiáng)制分布法帶來(lái)的一些弊端，但在實(shí)際運(yùn)作中，并非是不可改進(jìn)的。
1.加強(qiáng)溝通。任何制度的順利實(shí)行都需要溝通。強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動(dòng)績(jī)效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點(diǎn)。
2.給予部門(mén)經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。通常的做法是將強(qiáng)制分布定為ABCDE五級(jí)，其中A級(jí)為最優(yōu)，E級(jí)為最差。公司只控制AB級(jí)，C級(jí)和DE級(jí)的總數(shù)和A級(jí)的上限，對(duì)于員工在AB和DE級(jí)中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺(jué)得下屬并不需要被提升和辭退時(shí)，完全可以將被考核人全部分布在BCD級(jí)中。
3.同部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績(jī)效結(jié)果同部門(mén)整體業(yè)績(jī)相掛鉤。根據(jù)部門(mén)整體業(yè)績(jī)的表現(xiàn)狀況確定一個(gè)部門(mén)績(jī)效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是個(gè)人考核系數(shù)乘以部門(mén)調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。這樣，部門(mén)整體表現(xiàn)好，員工績(jī)效得分也就相應(yīng)提升了。
4.按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)。對(duì)于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級(jí)別比率即可。