通過(guò)日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)JMS感悟到的教訓(xùn)
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引言
現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)（量入為出）時(shí)代的到來(lái)
迄今為止，大多數(shù)企業(yè)屬于成果型的思想，以“損益計(jì)算表”為基礎(chǔ)，制定“
預(yù)算管理”和“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”，以及“利潤(rùn)規(guī)劃”和“中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”，討論在下一個(gè)年度到來(lái)之前必須要做哪些事情等等。
但是，在當(dāng)今從“庫(kù)存時(shí)代”向變種變量或者叫做限（減）量經(jīng)營(yíng)的“流動(dòng)時(shí)代”轉(zhuǎn)變之際，如果要問(wèn)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)的分析尤其是對(duì)損益計(jì)算表的分析進(jìn)行管理決斷是究竟否合理，無(wú)庸置疑，肯定是有問(wèn)題的。為什么這樣說(shuō)呢，大家知道，在損益計(jì)算表中，從“資本的概念”到“庫(kù)存”、“過(guò)程時(shí)間”，進(jìn)而到“貨款回收周期”以及“人才潛力的靈活運(yùn)用”等，我們所說(shuō)的“流程（與組織能力相關(guān)的力度和速度）”的概念，在這里面完全沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。
也就是說(shuō)，從損益計(jì)算表的里面，無(wú)法看到公司經(jīng)營(yíng)的變化，以及“流動(dòng)的管理和處于動(dòng)態(tài)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”的動(dòng)向。因此，也就無(wú)法因應(yīng)時(shí)刻都在變化的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。其次，不得不承認(rèn)的是，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)對(duì)于流程改善和革新的需求無(wú)法得以明確。換句話說(shuō)，在損益計(jì)算表中，無(wú)法對(duì)某一瞬間的現(xiàn)金流動(dòng)，以及對(duì)瞬間的現(xiàn)金流動(dòng)必須進(jìn)行什么樣的改變等，提供有效的思路和對(duì)策。（如果我們把經(jīng)營(yíng)管理的根本意義用一句話來(lái)表達(dá)的話，那就是：在某一“真實(shí)的瞬間”進(jìn)行什么樣的具體操作是勝敗的關(guān)鍵。）
比如舉我們身邊的例子來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)由于中國(guó)的人工費(fèi)用與日本相比極其低廉而將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。但是，我想讓大家認(rèn)真仔細(xì)地考慮一下，如果將生產(chǎn)流程不斷地加以改善，假設(shè)最終達(dá)到在下午三點(diǎn)就能完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，那么說(shuō)得極端一些，人和設(shè)備在下午三點(diǎn)以后就可以無(wú)償使用了。對(duì)于這一點(diǎn)不知道大家能否理解？這樣的話，對(duì)比一個(gè)工序的人工費(fèi)用，也就沒(méi)有太大的意義了。其次，不知道大家是否明白，如果從中國(guó)將材料從中國(guó)運(yùn)來(lái)日本，過(guò)程時(shí)間就會(huì)加長(zhǎng)，導(dǎo)致包括物流費(fèi)用在內(nèi)管理費(fèi)用的增加。再者，還要考慮到在此期間，各個(gè)生產(chǎn)周期中需求的變動(dòng)和材料廢棄造成的損失。也即，會(huì)由于多增加的工時(shí)量，反過(guò)來(lái)影響到正常的經(jīng)營(yíng)。也可以說(shuō)，造成“現(xiàn)金流動(dòng)”的惡化。
不僅僅在國(guó)內(nèi)國(guó)外相比較時(shí)存在這種情況，即使同是在國(guó)內(nèi)，僅僅由于人工費(fèi)用的高低就將產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行外包生產(chǎn)的情況也很多。甚至有的公司連設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)也依賴外部（從而造成現(xiàn)金的外流）。
但是，實(shí)際情況是，很多無(wú)視這些情況的生產(chǎn)管理的決策堂而皇之地得以橫行。只能說(shuō)，這樣的決策僅僅是一個(gè)會(huì)計(jì)類的角色基于損益計(jì)算表形成的思路。在這樣的決策中，體現(xiàn)不出來(lái)“流程或者現(xiàn)金流動(dòng)”、以及“技巧的積累”、“人才的開(kāi)發(fā)”等觀點(diǎn)，也沒(méi)有改善或者革新的思想，更罔論一人才培養(yǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)體制的強(qiáng)化等思想。把它說(shuō)成成果管理的典型代表我想一點(diǎn)也不過(guò)分。順便提一下，大家是否明白，“如果庫(kù)存減少，損益計(jì)算表的利潤(rùn)也會(huì)減少”？（這是因?yàn)椋捎趲?kù)存減少，攤平在成本上的間接費(fèi)用增加）。其次，在過(guò)程時(shí)間上存在成本，也就是說(shuō)，成本和過(guò)程時(shí)間不是毫無(wú)關(guān)聯(lián)的兩個(gè)事物，是一個(gè)硬幣的兩面，不知道大家是否清楚？（不管產(chǎn)品或者材料處于存放狀態(tài)還是正在進(jìn)行加工，都在發(fā)生成本。）之所以要特地提到現(xiàn)金流，是因?yàn)樗臀覀兲岢?ldquo;JMS”要達(dá)到的生產(chǎn)管理的“愿景”有著很大的關(guān)系。也就是說(shuō)，正是因?yàn)闀r(shí)間軸直接關(guān)系到“競(jìng)爭(zhēng)”、“顧客滿意”，以及“顧客感動(dòng)”。說(shuō)得再詳細(xì)一些，正如剛才所說(shuō)，迄今為止企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就簡(jiǎn)單的以人工費(fèi)用或者外包加工費(fèi)用低廉為理由，進(jìn)行海外生產(chǎn)或者委托合作企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。但是，如果從這個(gè)角度看，過(guò)程時(shí)間就會(huì)加長(zhǎng)，其結(jié)果是直接導(dǎo)致現(xiàn)金流惡化。真要是這種結(jié)果的話，那么在考慮生產(chǎn)管理的時(shí)候，應(yīng)該從“部分最優(yōu)化”到“整體最優(yōu)化”、進(jìn)而到“一氣貫通（投入產(chǎn)出過(guò)程時(shí)間）”的觀點(diǎn)出發(fā)，重新審視目前的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀。要改善現(xiàn)金流，除了減少現(xiàn)金外流之外別無(wú)它法。當(dāng)然，如果過(guò)程時(shí)間縮短，現(xiàn)金外流自然就會(huì)得到控制。這是因?yàn)橹芷跁r(shí)間決定現(xiàn)金流。那么今后在生產(chǎn)管理方面，比如說(shuō)決定進(jìn)行“海外生產(chǎn)”，那么企業(yè)從“外包生產(chǎn)政策”到“工廠之間的物流”（也就是“物流調(diào)配”和“工廠內(nèi)部物流”，到“交貨物流”），再到“開(kāi)發(fā)過(guò)程時(shí)間的縮短”和“人事管理”等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中一系列的體系都要進(jìn)行根本性的調(diào)整。作為我個(gè)人的觀點(diǎn)，迄今為止分散型的生產(chǎn)管理更有實(shí)效，而統(tǒng)合型的管理效果削弱，因此，從防止資金外流的意義上說(shuō)，從公司內(nèi)部加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加重要。
以上主要就JMS所強(qiáng)調(diào)的現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)的重要性進(jìn)行了論述。如果對(duì)這里所說(shuō)的“現(xiàn)金流”進(jìn)行定義的話，就是我們常說(shuō)的俗語(yǔ)“量入為出”。在美國(guó)討論現(xiàn)金流的時(shí)候肯定要提到“經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）”，和這里說(shuō)的現(xiàn)金流是完全不同的意義的。
其次，為了避免誤解我再多說(shuō)一句，我絕對(duì)不是要否定損益計(jì)算表，在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效果方面它是不可或缺的。我們?cè)谶@里想說(shuō)的就是，迄今為止僅僅憑借損益計(jì)算表來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的決策必然會(huì)導(dǎo)致很多失誤。
基于以上實(shí)際情況，本文主要是將通過(guò)實(shí)際實(shí)施JMS過(guò)程中體會(huì)到的、各個(gè)公司共通的一些教訓(xùn)、問(wèn)題和課題，歸納為十二個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行論述。希望能夠?qū)Ω魑辉谶M(jìn)行本公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中起到參考作用。
1．“改善活動(dòng)誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”（以實(shí)踐來(lái)制定戰(zhàn)略=中層•高層•基層戰(zhàn)略）
比較讓人意外的是，中層管理人員不能充分理解為何要進(jìn)行改善和革新。
我們以制造業(yè)企業(yè)為例進(jìn)行分析，讓大家仔細(xì)思考一下，這件事情究竟錯(cuò)在哪里。
對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)，制造產(chǎn)品是他們的使命。如何“在工序上創(chuàng)造高品質(zhì)”，以及“如何通過(guò)富有創(chuàng)意的手段方法降低成本，提高效率”等，一直是中心話題。不僅如此由于改善和革新一直是在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，因此我們經(jīng)常能夠看到作為經(jīng)營(yíng)管理者把改善和革新看作與自己不相干的事情。
然而，與生產(chǎn)部門(mén)相關(guān)的“改善和革新”的真實(shí)意圖，不僅僅在于降低成本和提高生產(chǎn)效率（隨著材料費(fèi)的降低還有現(xiàn)金流的增加），還包括如何有效利用從改善、革新中得到的成果（被埋沒(méi)的經(jīng)營(yíng)資源的外在化=被埋沒(méi)的人•物品（機(jī)會(huì)•設(shè)備）•資金•情報(bào)•時(shí)間•空間等）。一定要讓經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)管理者清醒的認(rèn)識(shí)到把這些沒(méi)有成本的“剩余經(jīng)營(yíng)資源”放進(jìn)新的投資計(jì)劃（戰(zhàn)略）的必要性，并為此制定出具體的實(shí)施方案。（通過(guò)改善〈革新〉活動(dòng)，促進(jìn)〈制造戰(zhàn)略=無(wú)償?shù)默F(xiàn)金流戰(zhàn)略=高速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略〉的轉(zhuǎn)變）也即，就是通過(guò)絞盡腦汁反復(fù)思考，通過(guò)JMS塑造中層管理。而且，一定要把這項(xiàng)工作做到底。
不知道經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是“
行政管理部門(mén)”的經(jīng)營(yíng)管理者，是否能夠明白這個(gè)問(wèn)題？這就要求各位要重新認(rèn)識(shí)“考慮下一步的下一步”所具有的重要性。
下面，我想讓大家考慮的問(wèn)題是：縮短過(guò)程時(shí)間并不一定能夠降低成本。其主要原因，實(shí)際就在于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（誘因）和管理部門(mén)（動(dòng)因）兩個(gè)部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)和相互牽制。
比如，我們著重強(qiáng)調(diào)的JMS的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的根本意義，是以縮短過(guò)程時(shí)間為目標(biāo)進(jìn)行展開(kāi)的。但是，“假如（今天收到的）訂單一天就生產(chǎn)完畢，在倉(cāng)庫(kù)里存放99天，第一百天的是后交給客戶”，和“當(dāng)天生產(chǎn)完畢以后當(dāng)天交付給客戶”，這兩種情況在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的反映是“產(chǎn)品的制造成本沒(méi)有任何變化”。
為什么呢，因?yàn)闊o(wú)論是用現(xiàn)在的全部成本計(jì)算法還是標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算法，制造間接費(fèi)用的攤平基準(zhǔn)有一個(gè)循環(huán)時(shí)間（CYCLE TIME,C/T），而根本沒(méi)有生產(chǎn)周期時(shí)間(LEAD TIME,L/T)的概念。通俗的講，就是L/L（有效周期時(shí)間比率）比不明確。
因此，從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，即使過(guò)程時(shí)間縮短了，但是和成效不掛鉤，說(shuō)實(shí)話沒(méi)有什么值得高興的。不僅如此，由于各家企業(yè)的情況各不相同，企業(yè)高層對(duì)于開(kāi)展“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”活動(dòng)的熱情也就因此減弱了。(混淆了評(píng)價(jià)指標(biāo)和管理指標(biāo))—實(shí)際上這也是妨礙開(kāi)展準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的要因之一。但是，實(shí)行這種準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的情況下實(shí)際上營(yíng)收的現(xiàn)金流因此得以提高了。不僅如此在下一個(gè)財(cái)務(wù)年度也會(huì)產(chǎn)生意想不到的現(xiàn)金流。
※過(guò)程時(shí)間，一方面指的是生產(chǎn)過(guò)程中材料和產(chǎn) 品的流動(dòng)，也即“加工+搬運(yùn)+滯留+檢查”的時(shí)間過(guò)程，其次還包括“開(kāi)發(fā)過(guò)程時(shí)間”、“調(diào)配過(guò)程時(shí)間”、“情報(bào)處理的過(guò)程時(shí)間”和“管理實(shí)施的過(guò)程時(shí)間”。
從這一點(diǎn)上看，我希望各個(gè)企業(yè)現(xiàn)在重新認(rèn)識(shí)一下在進(jìn)行改善活動(dòng)或者革新活動(dòng)時(shí)是否真正的考慮到了“下一步的下一步”。
2．部分最優(yōu)化和全體最優(yōu)化沒(méi)有必然聯(lián)系
在“生產(chǎn)改善和革新活動(dòng)”中，如果不能以“售出方式—銷(xiāo)售方式—生產(chǎn)方式”為基礎(chǔ)，達(dá)到“縮短過(guò)程時(shí)間”，算不上真正的改善活動(dòng)（能夠帶來(lái)盈利的活動(dòng)）。比如說(shuō)，將“非瓶頸（無(wú)制約條件）生產(chǎn)工序”的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間由30分鐘縮短為20分鐘，并不能帶來(lái)“過(guò)程時(shí)間的縮短”—也就是不能改善“現(xiàn)金流”“營(yíng)收現(xiàn)金流”。這是因?yàn)椋?ldquo;瓶頸（有制約條件的）生產(chǎn)程序”決定著“政體過(guò)程時(shí)間”或者“投入產(chǎn)出經(jīng)過(guò)時(shí)間（流程）”。
因此，對(duì)于非瓶頸生產(chǎn)程序不管怎樣進(jìn)行改善，對(duì)于經(jīng)營(yíng)成果沒(méi)有任何作用。但是，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的“標(biāo)準(zhǔn)•全部成本計(jì)算（full costing）”上，是作為“降低成本”來(lái)計(jì)算的。作為經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)有一瞬間的“驚喜”，實(shí)際上“沒(méi)有賺到錢(qián)”。引起誤解的最大的元兇就在這里。其次，在成本計(jì)劃、設(shè)備投資計(jì)劃里面，沒(méi)有“流動(dòng)”或者“過(guò)程時(shí)間”的概念。這里面也有全部成本計(jì)算或者標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算帶來(lái)的弊端?？偠灾?，從經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的改善活動(dòng)時(shí)，如果不是站在整體最優(yōu)化而是站在部分最優(yōu)化的角度著手，只能陷入自我滿足的狀態(tài)。
尚且，這里提到的“瓶頸（制約條件）”，是隨時(shí)變化的，不僅僅停留在生產(chǎn)工序上，也可能存在于人的方面、計(jì)劃的方面、情報(bào)方面，根據(jù)情形不同，也可能是市場(chǎng)方面。因此必須經(jīng)常擦亮雙眼仔細(xì)觀察。這是因?yàn)?，在推行改善活?dòng)或革新活動(dòng)，要將其和經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，要有所側(cè)重，不是“甲和乙”，而是“甲或者乙”。否則就會(huì)事倍功半。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，JMS為企業(yè)導(dǎo)入的“整體最優(yōu)化”，將能夠做出巨大貢獻(xiàn)。
3．意識(shí)革新不等于行動(dòng)革新
很多情況下我們動(dòng)輒就會(huì)想到意識(shí)的問(wèn)題，有一種容易在似是而非的情況下武斷處理問(wèn)題的傾向。比如說(shuō)，在發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，就會(huì)說(shuō)“這小子，到底在干什么呢？！”，一下子就會(huì)將問(wèn)題歸結(jié)于這個(gè)人的意識(shí)問(wèn)題。然后，比較糟糕的情況是，上司將這個(gè)人叫過(guò)來(lái)，語(yǔ)重心長(zhǎng)的從人格方面進(jìn)行說(shuō)教。被教導(dǎo)的人說(shuō)一句“對(duì)不起” 或者“我一定注意，不會(huì)再次發(fā)生這樣的失誤”等，設(shè)法糊弄過(guò)去完事兒。
因此，雖然強(qiáng)調(diào)意識(shí)革新絕對(duì)不是一個(gè)壞事情，但是我寧可認(rèn)為“行動(dòng)革新誘發(fā)意識(shí)革新”。這是因?yàn)?，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)，就是采取具體的方法手段來(lái)做得更好。因此，“要反復(fù)問(wèn)五次為什么”，查找到問(wèn)題的真正的原因。不過(guò)，如果確實(shí)做不到“問(wèn)上五次為什么”就會(huì)產(chǎn)生麻煩。我希望大家現(xiàn)在重新考慮一下，生產(chǎn)管理到底為何物。為此，經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)當(dāng)親自到現(xiàn)場(chǎng)去，用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽(tīng)，用自己的腦子思考，拿出自己的對(duì)策付諸實(shí)踐并且要養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。因?yàn)?，?jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任不是進(jìn)行“說(shuō)明”，而是進(jìn)行“實(shí)施”。
4．管理會(huì)計(jì)最好要學(xué)會(huì)兩條腿走路
遍觀國(guó)內(nèi)外的企業(yè)，經(jīng)常給我最深的感受是，在第一項(xiàng)內(nèi)容里面也曾經(jīng)提到的存在于管理會(huì)計(jì)上的明顯的自相矛盾。
為此，我們?cè)陟`活利用JMS努力進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改善的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的話：“在規(guī)劃方面，全部成本計(jì)算或者標(biāo)準(zhǔn)原價(jià)計(jì)算肯定必要吧。但是，在流程上套用這個(gè)就會(huì)導(dǎo)致改善無(wú)法向前推進(jìn)，甚至?xí)霰凇?rdquo;由此，我向大家推薦不同于全部成本計(jì)算或者標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的方法，就是導(dǎo)入“過(guò)程時(shí)間基準(zhǔn)成本計(jì)算”。如果導(dǎo)入這種方法，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的進(jìn)度也會(huì)有所不同。為什么呢?改善的成果直接體現(xiàn)為明確的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，與經(jīng)營(yíng)者的努力相得益彰，進(jìn)而能夠提高改善活動(dòng)實(shí)施人員的積極性。這是因?yàn)殡m然現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)都在實(shí)施各種各樣的改善和革新活動(dòng)，但是負(fù)責(zé)進(jìn)行改善的人員由于在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法準(zhǔn)確把握改善的成果而惴惴不安，另外一方面財(cái)務(wù)部門(mén)也會(huì)以為，花了很大力氣進(jìn)行改善為什么沒(méi)有相應(yīng)的效果呢。
不過(guò)，除了看到采取上述的“生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間基準(zhǔn)成本計(jì)算”所帶來(lái)的流程（組織能力）的“威力或者流動(dòng)”，每個(gè)月還一定要進(jìn)行一次反省和修正。在這里，是不是應(yīng)該提倡“搞生產(chǎn)的人員學(xué)一學(xué)財(cái)務(wù)，搞財(cái)務(wù)的人員學(xué)一學(xué)生產(chǎn)”呢？
5．一位美國(guó)前總統(tǒng)的話：不要聽(tīng)信現(xiàn)成的結(jié)論，從這種思維方式中覺(jué)醒吧！
這是美國(guó)前總統(tǒng)的艾森豪威爾將軍在二戰(zhàn)非洲戰(zhàn)場(chǎng)建立卓著功勛的一則軼事。
在非洲戰(zhàn)場(chǎng)，由于德國(guó)納粹猛將隆美爾將軍率領(lǐng)坦克部隊(duì)對(duì)盟軍的進(jìn)攻進(jìn)行了頑強(qiáng)的抵抗，使盟軍一度進(jìn)攻受阻，停滯不前。
為了打破僵局，盟軍更換了非洲戰(zhàn)場(chǎng)總司令，艾森豪威爾將軍受命奔赴非洲戰(zhàn)場(chǎng)。
上任伊始，艾森豪威爾在前線司令部作戰(zhàn)會(huì)議室詳細(xì)聽(tīng)取了各參謀關(guān)于敵軍排兵布陣的情況的報(bào)告。
報(bào)告完畢，艾森豪威爾將軍追問(wèn)了一句：“大家的說(shuō)明都非常的詳細(xì)，應(yīng)該是各位親自到前線實(shí)地考察的結(jié)果吧?”
但是，大家?guī)缀跻恢禄卮?，?bào)告內(nèi)容并不是自己實(shí)地考察的結(jié)果，而是從前線各地發(fā)來(lái)的報(bào)告中綜合而來(lái)得出的。聽(tīng)到這樣的回答，艾森豪威爾禁不住火冒三丈：“這算什么事兒？！憑借這些情報(bào)得來(lái)的東西怎么能靠得??！”
參謀們找出各種理由，一致對(duì)艾森豪威爾將軍的訓(xùn)斥進(jìn)行了翻來(lái)覆去的辯解，他們說(shuō)：“我們盟軍的情報(bào)網(wǎng)甚為嚴(yán)密、全面，情報(bào)內(nèi)容非常可靠。”
艾森豪威爾將軍終于忍不住一肚子怒氣，對(duì)他們吼道：“我不聽(tīng)你們的瞎扯！立刻準(zhǔn)備吉普車(chē)！你們也都跟我來(lái)！”話沒(méi)說(shuō)完，就跳上吉普車(chē)往前線飛馳而去。
艾森豪威爾將軍切身實(shí)地仔細(xì)察看了敵軍各個(gè)方位的布陣情況。
結(jié)果果然不出所料，參謀們的報(bào)告和實(shí)地察看的情況大相徑庭，艾森豪威爾將軍立刻重新調(diào)整了盟軍的兵力布置。
調(diào)整果然奏效，隆美爾的軍隊(duì)終于被擊垮，艾森豪威爾將軍由此聲名鵲起。這正是“不要聽(tīng)信現(xiàn)成的結(jié)論”取得的勝利。我們從中可以看出，扎根于“現(xiàn)地•現(xiàn)物主義”的行動(dòng)具有多么大的重要性。然而，在大多數(shù)企業(yè)，保留著大量可以稱之為“過(guò)去時(shí)”的數(shù)據(jù)資料，而且這些還是不具有“實(shí)際數(shù)值”意義的“理論值”，語(yǔ)言學(xué)上所說(shuō)的“進(jìn)行時(shí)”的資料出人意料地少之又少。
6．關(guān)于IT（情報(bào)技術(shù)）的有趣的故事
某企業(yè)的全球化進(jìn)程突飛猛進(jìn)，構(gòu)筑SCM(供應(yīng)鏈管理)已經(jīng)迫在眉睫。在這種情形下，以該企業(yè)的情報(bào)系統(tǒng)部門(mén)為中心，進(jìn)行了多方探討，得出的結(jié)論是，考慮到投資的關(guān)系，應(yīng)該在企業(yè)中引進(jìn)成套ERP系統(tǒng)。為此，情報(bào)系統(tǒng)部門(mén)在高管會(huì)上提交了一份報(bào)告。報(bào)告稱，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，可以對(duì)包括該公司的海外公司在內(nèi)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。
這時(shí)，一位副總經(jīng)理提出了這樣的問(wèn)題：“剛才的報(bào)告說(shuō)，我們可以實(shí)時(shí)了解到本公司在世界各地的分部目前發(fā)生的事情，這實(shí)在是一個(gè)不錯(cuò)的主意。比方說(shuō)，現(xiàn)在我們的總公司得到情報(bào)說(shuō)，我們的美國(guó)工廠缺貨，那么請(qǐng)問(wèn)我們?cè)谶@里能夠拿出什么樣的對(duì)策來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？”
但是，盡管如此，現(xiàn)實(shí)情況是，很多企業(yè)還是不能夠充分掌握各自在IT方面的投資效果。其中一個(gè)原因就是，IT方面的投資成本分散，無(wú)法完整的掌握整體的投資結(jié)構(gòu)。
7．企業(yè)面臨兩個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)
有人認(rèn)為，在思考企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別值得留意的是，它包括“外部看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)”和“外部看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)”。外部看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)（產(chǎn)品、服務(wù)及其屬性）能夠接觸到企業(yè)的外部空氣，暴露于市場(chǎng)原理的制約之下，其強(qiáng)弱優(yōu)劣，一眼即可看出。另一方面，比較令人頭疼的是外部看不到的競(jìng)爭(zhēng)，也可以說(shuō)成是孕育產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是由于外部看不到的競(jìng)爭(zhēng)接觸不到企業(yè)外部的空氣，企業(yè)在這方面有什么樣的優(yōu)勢(shì)、又隱含著什么樣的浪費(fèi)，即使身處企業(yè)內(nèi)部也難于看清楚。
從生產(chǎn)管理的角度來(lái)說(shuō)，前者指的是企業(yè)體系或者企業(yè)制度，后者指的是企業(yè)的姿態(tài)=企業(yè)構(gòu)造或機(jī)制、企業(yè)的內(nèi)部培育和創(chuàng)造、企業(yè)規(guī)劃，進(jìn)一步說(shuō)就是企業(yè)文化。在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面，迄今為止，是動(dòng)輒就對(duì)進(jìn)行企業(yè)體系和企業(yè)制度設(shè)計(jì)方面花費(fèi)大量精力。如果按照上述理解來(lái)考慮今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（動(dòng)作）和流程方面進(jìn)行大的“手術(shù)”，使之得以改善，在這方面才能夠領(lǐng)先一步。這樣做的結(jié)果，將會(huì)使企業(yè)在看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。
8．打破官僚、管僚、民僚的體制是制勝關(guān)鍵
這里引用的是某國(guó)外長(zhǎng)的話。該外長(zhǎng)在北朝鮮的逃亡者在沖進(jìn)某國(guó)領(lǐng)事館之后，對(duì)電視臺(tái)大意是這樣說(shuō)的，必須及早重新審定應(yīng)急對(duì)策才能防止類似事情。還有一個(gè)例子，某企業(yè)由于內(nèi)部員工告發(fā)，被媒體大肆渲染報(bào)道，陷入極其不利的局面。此時(shí)，該企業(yè)的公關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)，一定要徹底改變目前的制度和體系，以防此類事件再次發(fā)生。
諸如此類，在發(fā)生問(wèn)題時(shí)立刻就想到規(guī)則、程序、體系進(jìn)而到對(duì)應(yīng)策略等，讓人們覺(jué)得好像是這些規(guī)則或者程序在進(jìn)行工作。只能說(shuō)，這種思維方式深受錯(cuò)誤的管理社會(huì)理念的毒害。本來(lái)管理就包含具體的應(yīng)急處理和防止類似事件再次發(fā)生這兩個(gè)方面的意思，作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有心理準(zhǔn)備，就是貫徹異常突發(fā)事件的管理。上世紀(jì)90年代，很多企業(yè)以“管理革新”之名，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和制度、規(guī)則、程序方面的轉(zhuǎn)變。好像這樣一來(lái)就改變了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。其次，IT本身盡管不過(guò)是一個(gè)工具，很多企業(yè)還是抱有一種幻想，認(rèn)為它能夠改變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系?，F(xiàn)在這些企業(yè)是不是應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理并沒(méi)有因此而有什么改變呢。
9．徹底思考減少庫(kù)存的目的
JMS的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”提倡極力減少生產(chǎn)時(shí)的庫(kù)存，我希望大家就此進(jìn)行一些思考。所謂
精益生產(chǎn)，就是“在必要的時(shí)候僅僅生產(chǎn)必要量的必要產(chǎn)品”，換言之，就是企業(yè)要具有能夠根據(jù)客戶的要貨量，根據(jù)交貨期快速生產(chǎn)必要的數(shù)量的產(chǎn)品的素質(zhì)。就是要求企業(yè)將客戶需求產(chǎn)品的必要數(shù)量盡快投入生產(chǎn)并盡快交貨，盡快回收貨款。但是，僅僅生產(chǎn)可銷(xiāo)數(shù)量的產(chǎn)品有非常大的難度，為了保持現(xiàn)狀所要求的供貨能力，不得不保證一定的庫(kù)存。
但是，這里說(shuō)的庫(kù)存，除了包含購(gòu)買(mǎi)原材料和零部件占用前期費(fèi)用（現(xiàn)金流的另一種形式）這個(gè)內(nèi)含的浪費(fèi)之外，還會(huì)產(chǎn)生新的浪費(fèi)。容器（箱子）或者放置這些原材料和零部件的空間自不待言，租借或者建設(shè)倉(cāng)庫(kù)以及在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)使用的搬運(yùn)機(jī)械、能源、管理工時(shí)等，也會(huì)多花費(fèi)很多。這個(gè)倉(cāng)庫(kù)的浪費(fèi)，就是所謂的新的浪費(fèi)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種新的浪費(fèi)，其中的管理費(fèi)用約為整個(gè)庫(kù)存占用資金的20~23%，直接影響現(xiàn)金流動(dòng)。
加之，庫(kù)存的最大危害在于，它會(huì)掩蓋很多生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在各種各樣的問(wèn)題。也就是說(shuō)，他給改善和革新的需求加上了一個(gè)蓋子，使生產(chǎn)管理的體質(zhì)惡化，結(jié)果是阻擋了企業(yè)的進(jìn)步。我想用兩幅圖來(lái)簡(jiǎn)明易懂的說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，橫線表示的是水面，代表庫(kù)存量（現(xiàn)金）。水面下的障礙物代表生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各種問(wèn)題。當(dāng)水面高的時(shí)候，輪船不會(huì)碰到障礙物能夠航行，當(dāng)水面下降的時(shí)候，障礙物就會(huì)突然顯現(xiàn)出來(lái)，輪船無(wú)法航行。并不是本來(lái)不存在障礙物，而是因?yàn)樗嫦陆?，障礙物凸現(xiàn)了出來(lái)。如果把水面的高度當(dāng)作庫(kù)存量、把障礙物當(dāng)作生產(chǎn)
現(xiàn)場(chǎng)管理上的各種問(wèn)題進(jìn)行思考的話，當(dāng)庫(kù)存多的時(shí)候就會(huì)掩蓋問(wèn)題，給人一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上一帆風(fēng)順的錯(cuò)覺(jué)，最終抹殺了提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的機(jī)會(huì)。讓我們來(lái)舉例說(shuō)明。
比如說(shuō)，目前的倉(cāng)庫(kù)中庫(kù)存了車(chē)間四個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量，車(chē)間生產(chǎn)線發(fā)生問(wèn)題停產(chǎn)了一個(gè)小時(shí)。在這種情況下，停產(chǎn)一個(gè)小時(shí)的事情可能不會(huì)報(bào)告到上司那兒。但是，如果倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存僅為車(chē)間一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量，停產(chǎn)一個(gè)小時(shí)的話，恐怕后續(xù)工序或者客戶那里就有可能發(fā)生無(wú)法交貨或者缺貨，無(wú)疑會(huì)造成大的混亂?？梢钥闯鏊男r(shí)產(chǎn)量的庫(kù)存就可以掩蓋住生產(chǎn)線停產(chǎn)1小時(shí)造成的后果。而如果只有1個(gè)小時(shí)的庫(kù)存，企業(yè)為了防止再次發(fā)生生產(chǎn)線停產(chǎn)的事情，不僅會(huì)采取異常處理的措施，還要找出發(fā)生停產(chǎn)的根本原因，防止此類事件再次發(fā)生。而且，為了能夠保證每次都盡快恢復(fù)生產(chǎn)，平時(shí)就會(huì)在最新設(shè)計(jì)圖紙的保管、備用品的保存方法、恢復(fù)生產(chǎn)的技能等方面，要求員工不斷取得新的進(jìn)步。這樣，通過(guò)減少庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，從而強(qiáng)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理體質(zhì)。庫(kù)存減少，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)不斷進(jìn)步；庫(kù)存增加，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)止步不前，庫(kù)存具有掩蓋生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種問(wèn)題的本質(zhì)。庫(kù)存會(huì)惡化資本周轉(zhuǎn)，阻礙現(xiàn)金流動(dòng)。
另外，有多余庫(kù)存的企業(yè)，明顯的會(huì)多付很多稅收，這一點(diǎn)也希望企業(yè)能夠好好思考。
10．問(wèn)題和課題也是經(jīng)營(yíng)資源
一般說(shuō)起經(jīng)營(yíng)資源就會(huì)想到人力、設(shè)備•機(jī)械、資金、情報(bào)、時(shí)間等。而很多時(shí)候，無(wú)論如何不會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上需要解決的問(wèn)題或者課題稱作經(jīng)營(yíng)資源。
但是，如果把問(wèn)題或者課題當(dāng)作“邁向騰飛的契機(jī)”來(lái)認(rèn)識(shí)，事情就會(huì)截然不同。也就是說(shuō)，問(wèn)題和課題原本不過(guò)就是隱藏于企業(yè)的內(nèi)部沒(méi)有顯露出來(lái)，如果將其作為一座寶藏來(lái)認(rèn)識(shí)，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的杠桿。平時(shí)我們不假思索地就會(huì)說(shuō)出解決問(wèn)題這個(gè)詞來(lái)，其實(shí)這個(gè)詞來(lái)源于希臘語(yǔ)，其本意據(jù)說(shuō)是“解開(kāi)纏繞在一起的繩子”。
果真如此，回到原來(lái)的話題上，根據(jù)思考的方法不同或者說(shuō)根據(jù)靈活運(yùn)用的方法不同，問(wèn)題或者課題也就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的經(jīng)營(yíng)資源。為什么這樣說(shuō)呢？這是由于在很多企業(yè)“成果主義”和“減分主義”大肆蔓延，埋沒(méi)于流程（組織能力）中的問(wèn)題和課題被當(dāng)作麻煩事物來(lái)處理。機(jī)會(huì)的萌芽也在這種思維方式下被摘除掉。
從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，我們更應(yīng)該將問(wèn)題和課題公開(kāi)化，并拿出挑戰(zhàn)這些問(wèn)題和課題的氣概來(lái)。在豐田公司，他們?cè)谌绾螌?wèn)題“可視化”的手段上花費(fèi)了很多精力（“自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)化”〈自人動(dòng)化〉就是一個(gè)例子 ），美國(guó)有一個(gè)格言，叫做“bad news first(壞消息要先說(shuō))”,也是表明了一種積極面對(duì)問(wèn)題的思考方式。
但是，在面對(duì)和處理這些問(wèn)題和課題之前，比如“這兒有點(diǎn)兒奇怪”或者“好像有點(diǎn)兒和平時(shí)不太一樣”等，首先要有察覺(jué)問(wèn)題存在的能力，切記這一點(diǎn)非常重要。為此就必須經(jīng)常伸長(zhǎng)觸角，站在“現(xiàn)地•現(xiàn)物”的角度多觀察生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。另外，我也非常希望，經(jīng)營(yíng)者本人對(duì)于存在的問(wèn)題或者課題不可有過(guò)分的反應(yīng)，應(yīng)當(dāng)有敢于直面事實(shí)的心胸和器量。
11．在制定目標(biāo)時(shí)，存在“結(jié)果型（注重成果）”和“流程型（著眼于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)程序）”兩種類型
我強(qiáng)烈的認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者在討論制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的時(shí)候，幾乎無(wú)一例外的受到“結(jié)果系（注重結(jié)果）”的毒害。在經(jīng)營(yíng)者的腦子里，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)大多數(shù)是這樣形成的：上一年度的財(cái)務(wù)收益的狀況如何如何、目前的損益平衡點(diǎn)是百分之多少、固定成本多少可變成本多少，為了確保目前的收益水平必須降低百分之多少的成本等等。一般說(shuō)來(lái)，這種做法自然有它的道理（就是如此無(wú)可厚非），身為經(jīng)營(yíng)者，由于只能靠經(jīng)營(yíng)結(jié)果說(shuō)話，也不得不這樣。
但是，這樣的目標(biāo)下達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)以后，果真能夠調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)員工的積極性，以及發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用么？當(dāng)然，由于最近都在強(qiáng)調(diào)“績(jī)效考核制度”，現(xiàn)場(chǎng)人員被迫去按照既定目標(biāo)進(jìn)行努力……
和這種通過(guò)財(cái)務(wù)收益報(bào)表導(dǎo)出的目標(biāo)不同，我主張應(yīng)當(dāng)明確制定與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)程序相關(guān)的目標(biāo)。但是這并不是要否定前者。之所以敢這樣說(shuō)，偏重財(cái)務(wù)收益表來(lái)制定目標(biāo)，將會(huì)使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理陷入“結(jié)果OK癥候群”，用高爾夫的行話說(shuō)，就必定會(huì)進(jìn)入“只看最后多少桿”的境地。尤其是在JMS的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的原則下，盡管構(gòu)筑“物的流動(dòng)和情報(bào)流”的結(jié)構(gòu)變得極其重要，但是如果只要求結(jié)果尚可，企業(yè)結(jié)構(gòu)必定會(huì)遭到嚴(yán)重破壞。
那么，假定我們以一個(gè)工廠為例，我希望我們制定目標(biāo)不是以降低百分之多少的成本為基礎(chǔ)，我們不僅要做到“追求人天工作量”、“將庫(kù)存將到某個(gè)水平”、“達(dá)到100%的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率”或者“交貨次品率為0”，而且要做到“取消檢驗(yàn)工序”、“將周期時(shí)間減半”等，應(yīng)當(dāng)考慮在制定目標(biāo)時(shí)將目光聚焦于生產(chǎn)程序。準(zhǔn)確執(zhí)行正確的流程，效果自然就會(huì)隨之而來(lái)。我們的經(jīng)驗(yàn)正是這樣明確告訴我們的。當(dāng)然，問(wèn)題還在于，當(dāng)我們?cè)诹鞒谈倪M(jìn)目標(biāo)達(dá)到以后，如何有效利用這些成果。
12．庫(kù)存既有看得見(jiàn)的庫(kù)存，也有看不見(jiàn)的庫(kù)存
都說(shuō)庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，因此，最近所有的企業(yè)都近乎神經(jīng)質(zhì)地意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并致力于削減庫(kù)存。但是如果將庫(kù)存僅僅限于看得見(jiàn)的這些范圍，只是狹義的庫(kù)存。這是因?yàn)?，在企業(yè)中，除了看得見(jiàn)的庫(kù)存，還有大量的看不見(jiàn)的庫(kù)存。比如說(shuō)，從“情報(bào)的庫(kù)存”開(kāi)始，“決策•調(diào)整•事前說(shuō)明的庫(kù)存”，“行動(dòng)的庫(kù)存（管理的庫(kù)存）”、“員工能力的庫(kù)存”、“時(shí)間的庫(kù)存”、“文件資料的庫(kù)存”、“會(huì)議和碰頭會(huì)的庫(kù)存”等，數(shù)是數(shù)不完的。
這樣去考慮的話削減庫(kù)存的范圍就大大廣泛起來(lái)，甚至有必要全公司一起努力去做。其次，每個(gè)企業(yè)都在呼吁進(jìn)行行政管理部門(mén)提高效率，但是事實(shí)上白費(fèi)功夫無(wú)法推進(jìn)。如果聚焦于剛才列舉的看不見(jiàn)的庫(kù)存，并致力于進(jìn)行削減，就有可能給行政管理部門(mén)的改進(jìn)吹進(jìn)一股新鮮空氣。不管怎么說(shuō)，就像材料會(huì)流動(dòng)一樣，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中也有流動(dòng)，這也是阻礙生產(chǎn)管理順利流動(dòng)的一個(gè)必然存在的因素。
由此，我們是否應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注看不見(jiàn)的庫(kù)存，并從這里找到切入點(diǎn)呢？應(yīng)該注意到，這里蘊(yùn)藏的寶藏，遠(yuǎn)超過(guò)眼睛看得見(jiàn)的庫(kù)存。而且，我們?nèi)绻o看不見(jiàn)的庫(kù)存下個(gè)定義，它的意思應(yīng)該是“借貸對(duì)照表里面看不到的庫(kù)存”。
結(jié)語(yǔ)
以上就開(kāi)展實(shí)施JMS時(shí)特別注意到的內(nèi)容按照十二個(gè)項(xiàng)目試圖進(jìn)行了整理。無(wú)庸置疑，實(shí)際上問(wèn)題不僅僅限于這些，其他還會(huì)有更多。按照這樣的方法，我們將掩蓋于日常工作中的問(wèn)題或者課題挖掘出來(lái)置于光天化日之下，就能明確何處是下力氣進(jìn)行改善和革新的焦點(diǎn)所在。但是坦率地說(shuō)，即使明確了問(wèn)題或者課題的所在，如果不能真正地把它當(dāng)作一次機(jī)會(huì)，并從心底拿出挑戰(zhàn)的氣概來(lái)，我想還是會(huì)毫無(wú)效果、一事無(wú)成的。
從這個(gè)意義上說(shuō)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言需要很大的勇氣，就好比順著梯子爬到了二樓，然后把梯子拿掉一樣。“變化是唯一不變的事實(shí)”這句格言，我希望大家現(xiàn)在重新來(lái)思考一下它的含義。其次，正如格拉漢姆•貝爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一樣，“雖然前門(mén)敞開(kāi)著，大部分人還是將目光轉(zhuǎn)向了后門(mén)。”我想該是忘掉過(guò)去，邁步向前的時(shí)候了。期望大家能夠?qū)崿F(xiàn)心靈的蘇醒。