制造業(yè)庫(kù)存管理現(xiàn)狀與精益庫(kù)存控制淺析
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對(duì)于任何生產(chǎn)型企業(yè)而言，規(guī)模生產(chǎn)可以帶來(lái)效率的提高和生產(chǎn)成本的降低，而面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)要求的小批量0EM產(chǎn)品的需求，如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的庫(kù)存控制是一個(gè)難題。一味地追求規(guī)模生產(chǎn)所帶來(lái)的高產(chǎn)出，低生產(chǎn)成本，就會(huì)引起高原材料和成品庫(kù)存，占用流動(dòng)資金，背負(fù)庫(kù)存積壓和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)；但選擇絕對(duì)的“零庫(kù)存”或“VMI”管理，對(duì)大多數(shù)在中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)又因自身和外部條件的缺失而無(wú)法實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)行執(zhí)行，會(huì)造成原材料供應(yīng)不足，客戶(hù)滿(mǎn)意度降低，丟失市場(chǎng)份額。因此能否在規(guī)模生產(chǎn)和庫(kù)存控制之間找到平衡點(diǎn)，是制造型企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵點(diǎn)。在下面的文章中，我根據(jù)自已多年來(lái)在制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際體會(huì)，就中國(guó)企業(yè)庫(kù)存控制的難點(diǎn)發(fā)表看法。
一、生產(chǎn)用原材料價(jià)格大幅變動(dòng)，庫(kù)存控制難以掌握最佳時(shí)機(jī)
在
精益生產(chǎn)的理論中，庫(kù)存控制的終極目標(biāo)是建立零庫(kù)存。但對(duì)于中小型的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果對(duì)該種原材料的需求達(dá)不到一定的規(guī)模，就很難要求供應(yīng)商配合自己來(lái)完成這一目標(biāo)。因此適當(dāng)?shù)脑牧蠋?kù)存是企業(yè)生產(chǎn)的前提。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)根據(jù)原材料的價(jià)值和用量進(jìn)行ABC分類(lèi)，對(duì)于不同的類(lèi)別采用按銷(xiāo)售單采購(gòu)，連續(xù)盤(pán)存法，再訂貨點(diǎn)法，安全庫(kù)存法等。這些方法都是基于產(chǎn)品需求率、原材料采購(gòu)單價(jià)、訂單成本、庫(kù)存持有成本、失銷(xiāo)成本、補(bǔ)貨提前期、提前期內(nèi)的需求以及設(shè)定的安全庫(kù)存等數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算的。
但在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，生產(chǎn)用原材料(特別工業(yè)基礎(chǔ)原材料)價(jià)格大幅變動(dòng)，鋼材價(jià)格下跌了40-50％。石油價(jià)格每桶下跌了100美元，暴跌了近70％，價(jià)格已經(jīng)倒退回2004年下半年的水平。雖然鋼材價(jià)格在09年初有小幅回升，但全年來(lái)看，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，價(jià)格波動(dòng)也必然在所難免。在這種情況下，很多制造型企業(yè)一方面因經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，不得不加強(qiáng)成本控制，大幅度減少原材科庫(kù)存，另一方面又因原材料的價(jià)格變化，期望在低谷時(shí)適當(dāng)購(gòu)進(jìn)，以降低生產(chǎn)成本。這種魚(yú)和熊掌都想兼得的計(jì)劃著實(shí)讓企業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員頭疼。
筆者建議企業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員應(yīng)從生產(chǎn)的實(shí)際需要著手，不要盲目追求低價(jià)購(gòu)進(jìn)。首先重新審視材料的ABC分類(lèi)，一部份原材料因價(jià)格和成品需求量的變化已改變分類(lèi)。再次，根據(jù)產(chǎn)品的BOM(結(jié)構(gòu)報(bào)表)盡可能地對(duì)材料需求進(jìn)行匯總，只要性能相近，不同型號(hào)的成品中也有部份原材料可以通用。此時(shí)，原材料計(jì)劃人員可以重新制訂最佳再訂貨點(diǎn)，通過(guò)與庫(kù)存的對(duì)比，來(lái)確定采購(gòu)材料的時(shí)機(jī)和數(shù)量。這部份工作在很多公司的原材料計(jì)劃中都可以由SAP系統(tǒng)來(lái)完成。
二、企業(yè)生產(chǎn)在制品的控制
客戶(hù)需求的不穩(wěn)定性是導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)不均衡的關(guān)鍵。這一難點(diǎn)在2009年變得更加突出。由于成品的價(jià)值大，保有成本高，靈活性小，因此企業(yè)普遍嚴(yán)格制成品庫(kù)存；但當(dāng)市場(chǎng)需求不能滿(mǎn)足生產(chǎn)提前期時(shí)，企業(yè)又會(huì)面臨因交貨期長(zhǎng)而丟單的危險(xiǎn)。因此可以將產(chǎn)品的核心部份預(yù)組裝，并建立在制品超市，以降低最終的交貨時(shí)間。如在機(jī)械加工和組裝的企業(yè)，可以將部份機(jī)加的生產(chǎn)步驟前置。在未接到客戶(hù)訂單時(shí)，先按大類(lèi)將毛坯加工威零件，并將他們放置在生產(chǎn)過(guò)程中的超市中，當(dāng)客戶(hù)下單時(shí)，可立即取用。
生產(chǎn)過(guò)程中超市庫(kù)存的優(yōu)點(diǎn)有：
1．為均衡生產(chǎn)抵供保障，降低生產(chǎn)中缺貨的可能。
2．取代成品庫(kù)存，使得占用資金減少。
3．半成品更為靈活，為小批量OEM產(chǎn)品提供了織決方案。
而生產(chǎn)過(guò)程中超市庫(kù)存的缺點(diǎn)有：
1．占用資金
2．對(duì)于工業(yè)制品來(lái)說(shuō)，半成品保管不當(dāng)會(huì)造成生銹，使生產(chǎn)成本上升。
3．超市掩蓋了生產(chǎn)進(jìn)程中的瓶頸工序，不利于單件流的實(shí)行。
我個(gè)人認(rèn)為，在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)中，由于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型快，生產(chǎn)頻率快，使用超市的弊大于利。電子產(chǎn)品的原材料采購(gòu)數(shù)量較大，也易于與供應(yīng)商達(dá)成VMI的管理，因此不建議在生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)立超市，而是將自已的庫(kù)存前置轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商較為合理。但在機(jī)械制造企業(yè)，由于產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)(大多在3周左右)，原材料采購(gòu)多為金屬材料，由于采購(gòu)數(shù)量較小，無(wú)法轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。同時(shí)在生產(chǎn)中固定資產(chǎn)的設(shè)備占很大比例，因材料不足發(fā)生斷線(xiàn)后成本很大。因此應(yīng)在生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)立合理的超市。超市的設(shè)立應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)因素：
1．客戶(hù)對(duì)交貨期的預(yù)期或公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)。客戶(hù)期望交貨期短的產(chǎn)品超市容量相對(duì)較高。
2．半成品的加工周期。超市前序加工周期長(zhǎng)，而后序短的生產(chǎn)應(yīng)相應(yīng)加大超市容量，以便平衡生產(chǎn)節(jié)奏。
3．半成品的保管。要比較超市半成品的保管成本與建立超市后快速交貨帶來(lái)的效益。若半成品不利于儲(chǔ)存，應(yīng)相對(duì)減少超市容量，而擴(kuò)大生產(chǎn)的能力。
4．成品的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。這是超市容萎的決定因素之一。對(duì)于周期性波動(dòng)的產(chǎn)品而言，利用銷(xiāo)售低谷時(shí)期適當(dāng)儲(chǔ)備半成品而非成品，可以充分利用生產(chǎn)能力，并降低失銷(xiāo)或產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。
總的來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理人員要根據(jù)實(shí)際情況，在考慮以上因素的情況下為企業(yè)度身訂制在制品超市系統(tǒng)，真正達(dá)到超市減少成本、調(diào)節(jié)生產(chǎn)的目的。
三、客戶(hù)訂單縮水，成品庫(kù)存與交貨期矛盾加劇
如上文所說(shuō)，在大多數(shù)制造型企業(yè)，成品庫(kù)存“零庫(kù)存設(shè)置”，但這僅僅是針對(duì)工廠而言，而從整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)看，成品庫(kù)存被轉(zhuǎn)移到了下一級(jí)的物流倉(cāng)庫(kù)或分銷(xiāo)商手中。因此，從整體資金周轉(zhuǎn)來(lái)看，成品庫(kù)存的合理設(shè)置也十分重要。從2008年中下甸開(kāi)始，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，制造型企業(yè)的出口訂單縮水嚴(yán)重。企業(yè)原有的年度銷(xiāo)售預(yù)期必須立即調(diào)整，同時(shí)，銷(xiāo)售預(yù)期的完成率也存在問(wèn)號(hào)。因此，如何調(diào)整成品庫(kù)存就是今年企業(yè)的一個(gè)難點(diǎn)。如果延續(xù)08年的庫(kù)存設(shè)置，勢(shì)必會(huì)有較大的誤差，不但造成產(chǎn)品積壓，同時(shí)也對(duì)企業(yè)資金鏈形成威脅。但是如果沒(méi)有任何應(yīng)對(duì)庫(kù)存，又會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)加劇的今年使企業(yè)的反應(yīng)速度低于對(duì)手，喪失原有的市場(chǎng)份額。小批量OEM產(chǎn)品的成品庫(kù)存的決定因素在于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。在這里我推薦使用趨勢(shì)修正指數(shù)平滑法。在指數(shù)平滑法的基礎(chǔ)上做出預(yù)測(cè)后，用趨勢(shì)修正值進(jìn)行調(diào)整。
Ft+1=St+Gt
St=a*Dt+(1-a)*FI
Gt=b*(St-St-1)+(1-b)*Gt-1
F1+r=St+rGt
其中：Ft+1是第t+1期需求的包含趨勢(shì)的預(yù)測(cè)值
St是t期對(duì)t+1期需求的指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值
Tt是t期對(duì)t+1期需求的趨勢(shì)預(yù)測(cè)值
Dt是t期需求的實(shí)際值
a是平滑系數(shù)，0
b是趨勢(shì)平滑系數(shù)，0
這一方法在很多有ERP或SAP的企業(yè)都可以用系統(tǒng)來(lái)完成。在實(shí)際工作中，如何使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)更具有準(zhǔn)確性是公司面臨的難點(diǎn)，我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來(lái)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性：
1．進(jìn)行月度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，這樣可以根據(jù)市場(chǎng)變化極時(shí)修正預(yù)測(cè)值。有很多企業(yè)只進(jìn)行年度的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，在過(guò)去幾年，對(duì)于需大于求的企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)能力一直處于擴(kuò)張階段，供應(yīng)鏈管理者更多感到的是來(lái)市場(chǎng)的交貨及時(shí)率考核壓力，而非生產(chǎn)的成本控制壓力。但在2009年，這些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力突然變得大于市場(chǎng)需求，前幾年不斷增長(zhǎng)的人員和設(shè)備都富余出來(lái)。這時(shí)，簡(jiǎn)單的年度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，這種呆板的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)會(huì)使企業(yè)的計(jì)劃滯后于變化。而滾動(dòng)的月度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)會(huì)使企業(yè)在擁有最近期的市場(chǎng)數(shù)據(jù)的同時(shí)，又能不斷為中遠(yuǎn)期市場(chǎng)把脈，及時(shí)調(diào)整庫(kù)存和生產(chǎn)能力。
2．統(tǒng)一地區(qū)性銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的來(lái)源，由市場(chǎng)部專(zhuān)人負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行收集，分析，匯總和跟蹤。這樣可以過(guò)濾掉不真實(shí)的信息。只有這樣，才能保證企業(yè)得到的數(shù)據(jù)可以用作生產(chǎn)和庫(kù)存控制的指導(dǎo)。
3．對(duì)于
大客戶(hù)做到對(duì)客戶(hù)庫(kù)存的直接管理，得到客戶(hù)消耗量的第一手資料。同時(shí)與客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略同盟關(guān)系。共同面對(duì)市場(chǎng)的危機(jī)，同時(shí)為危機(jī)后的市場(chǎng)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。
總之，規(guī)模生產(chǎn)和小批基0EM產(chǎn)品庫(kù)存控制是大多數(shù)現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)必須，也不得不面對(duì)的矛盾。但我認(rèn)為如果能從原材料，半成品超市和成品三個(gè)庫(kù)存來(lái)進(jìn)行合理控制，是可以在矛盾中找到相對(duì)平衡的解決辦法。在生產(chǎn)成本和客戶(hù)滿(mǎn)意度之間得到雙贏。2009年是中國(guó)的制造型企業(yè)面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的年份，不避諱地說(shuō)，在今年會(huì)有相當(dāng)一批企業(yè)會(huì)在危機(jī)中萎縮甚至消失，但也會(huì)有一批中小企業(yè)會(huì)在這次浪潮中安全行船，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。供應(yīng)鏈管理中的精益庫(kù)存控制作為制造型企業(yè)中的關(guān)鍵一環(huán)，會(huì)在竟?fàn)幹袨槠髽I(yè)取得更大的周轉(zhuǎn)資金，從內(nèi)部挖掘潛力，為企業(yè)的威功發(fā)展保駕護(hù)航。