產(chǎn)品研發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層(如核心技術)越薄弱。
難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎?過去中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。現(xiàn)在，應該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是
研發(fā)管理體系的建設。
曾經(jīng)以“手機、Call機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認為公司沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)研發(fā)投入不夠，事實上相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)?答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。
同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：諸如缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃、跨部門協(xié)作困難、缺乏有效的結構化的
產(chǎn)品開發(fā)流程和
項目管理、產(chǎn)品質量管理尤其薄弱、不重視技術積累和平臺建設以及缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施等問題正困擾著國內(nèi)企業(yè)。
那么，企業(yè)應該建立什么樣的研發(fā)管理體系呢?
IPD—系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面做出努力的當然不僅有
華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領先企業(yè)。事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進行積極的探索。
一家電力自動化設備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應該按照產(chǎn)品線和資源線交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結構，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好又回復到原來的組織模式。
一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶地在公司內(nèi)推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質量失控等問題并沒有好轉。
在以上案例中，并不是矩陣結構不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好。根本上說，管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外。企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。
其實，管理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進了PACE(ProductAndCycle
Excellence，即產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法)，并獲得了巨大的成功。從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并總結出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD：IntegratedProductDevelopment)。
應該說，IPD是一套領先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。
首先，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面：
1.開發(fā)是一項投資決策：IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上;并在產(chǎn)品開發(fā)中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
2.基于市場的開發(fā)：IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3.跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4.異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術分解為不同層次的任務，并行開發(fā)所有層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。
5.CBB(CommonBuildingBlock)：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎和手段。當產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。
6.在非結構化和過于結構化當中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結構合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應該是有限度的結構化。不能規(guī)定得太死、太細。
其次，IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。
IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊(IPMT，IntegratedPortfolioManagementTeam，集成組合管理團隊和PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團隊)、兩大流程(即市場管理流程和IPD流程)和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運作機制(如IPMT決策機制、PDT組織運作機制)，并展開為分層次的業(yè)務流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
第三，IPD集成了多個最佳實踐(BestPractice)的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論：
(1)客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位
(2)投資組合分析：如SPAN(戰(zhàn)略定位分析)和FAN(財務分析)
(3)衡量標準：一套從商業(yè)(市場)角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM，TTP(產(chǎn)品盈利時間)，CBB等
(4)跨部門團隊：如核心小組法(PDT)
(5)結構化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結構化流程
(6)項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控;管道管理是根據(jù)公司業(yè)務策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程
(7)異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認同。SEI(軟件工程研究院，SoftwareEngineeringInstitute)對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。
IPD在中國企業(yè)的實踐
與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。
華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方——IBM的項目經(jīng)理說：“IPD將優(yōu)化華為公司的整體運作!”當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。
其實，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經(jīng)驗，但走了很多彎路。當時，華為組織了項目組(主要由一批MBA構成)，要求他們設計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運行。
華為按照新的方案調(diào)整了組織結構，基于IPD的研發(fā)流程和項目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。看起來各項目組開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經(jīng)驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以適應而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導。該公司的PDT基本上還是處于以技術為導向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導向的目標還有較大差距。
其次，新轉變過來的各個部門、各個職位的職責沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點就是產(chǎn)品線與資源線之間的關系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。
另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術比較好，但在管理方面缺乏相應的培訓或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業(yè)務經(jīng)驗方面的局限性，他們在處理問題時習慣于以技術為導向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓，普遍缺少正規(guī)PDT運作所需的技能，尤其是項目管理、跨部門溝通方面的技能。
在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費大量的人力、物力。
后來，華為經(jīng)過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。
IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。而華為總結出來的“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的經(jīng)驗，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實施原則。
除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內(nèi)企業(yè)都實施了完整的IPD解決方案，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓而引進IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計已經(jīng)超過了300家。
方太公司在2003年4月啟動了IPD實施項目，在我們的幫助下設計了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發(fā)流程及相應操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)
人力資源管理。
IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，聯(lián)合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說：“整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD.我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。”IPD項目實施確實需要進行全公司范圍內(nèi)的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。
筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實不然，IPD是總結了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。
當然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案。