IPD模式下的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)
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隨著國內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)水平的提高，許多企業(yè)開始重視研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，以提高研發(fā)效率、有效利用企業(yè)資源、確保產(chǎn)品最終上市成功。
最近，筆者對(duì)兩位創(chuàng)新型企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行了訪談，了解到目前這兩家公司高層認(rèn)識(shí)到研發(fā)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題分別如下：
a公司是江蘇一家機(jī)電企業(yè)，主要從事伺服電機(jī)產(chǎn)品和鍛壓產(chǎn)品的研發(fā)，在沒有實(shí)施集成
產(chǎn)品開發(fā)ipd之前，研發(fā)的組織偏向于傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)，即公司研發(fā)中心設(shè)有軟件部、硬件部、結(jié)構(gòu)部、研發(fā)采購部、
項(xiàng)目管理部等，與其它非研發(fā)部門如生產(chǎn)、客服、市場(chǎng)保持相對(duì)的獨(dú)立，這種職能組織結(jié)構(gòu)的模式帶來了很多弊端：
1）由于是以職能部門為主的考核和管理模式，跨部門的協(xié)作困難。
2）很難保證產(chǎn)品上市的成功，由于項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都來自于研發(fā)部門，他們對(duì)市場(chǎng)知識(shí)懂得較少，所以導(dǎo)致研發(fā)和市場(chǎng)脫節(jié)。
3）產(chǎn)品需求不斷發(fā)生變化，
研發(fā)團(tuán)隊(duì)跟著市場(chǎng)不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行變更，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定。
4）由于產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)管理及路標(biāo)的規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)比較混亂，延期的情況比較，許多臨時(shí)任務(wù)都堆積在一起，使原本的項(xiàng)目計(jì)劃根本無法進(jìn)行……
b公司是深圳一家醫(yī)療高科技企業(yè)，兩年前通過咨詢導(dǎo)入了ipd體系，目前的組織結(jié)構(gòu)如下：公司有研發(fā)中心，下面有四條產(chǎn)品線，分別為超聲、生化、放射、檢驗(yàn)，與其它非研發(fā)部門如質(zhì)量中心，供應(yīng)鏈中心，銷售中心，產(chǎn)品市場(chǎng)中心保持相對(duì)獨(dú)立，pl_ipmt主任來自于研發(fā)，各條產(chǎn)品線以獨(dú)立的事業(yè)部的方式運(yùn)作，各產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)是事業(yè)部最大的頭，與研發(fā)中心副總裁一樣，向公司老板匯報(bào)，雖然實(shí)現(xiàn)了跨部門的運(yùn)作，但又遇到了問題：
1）成立了事業(yè)部之后，淡化了研發(fā)中心的職能，現(xiàn)在只有通用技術(shù)部、
研發(fā)管理部、預(yù)研部三個(gè)部門直接屬研發(fā)中心管理，其它部門如每個(gè)事業(yè)部的軟件、硬件、測(cè)試等人員均直接向各pl_ipmt匯報(bào),由于對(duì)產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)的控制逐漸減弱，負(fù)責(zé)研發(fā)的副總地位非常尷尬，因?yàn)槟壳把邪l(fā)中心除了向產(chǎn)品線輸送人才和開發(fā)一些基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)外,沒有其它的研發(fā)工作。
2）由于淡化了研發(fā)中心的職能,許多研發(fā)人員更愿意向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào),而不愿向研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。
3）由于不同事業(yè)部做的產(chǎn)品不一樣，這樣導(dǎo)致同一職位可能因?yàn)樵诓煌漠a(chǎn)品線而拿的薪酬不一樣，導(dǎo)致研發(fā)人員之間相互比較，并主動(dòng)選擇發(fā)展較好的產(chǎn)品線去發(fā)展，
以上兩種情況，正是企業(yè)推行ipd之初所遇到的普遍性的問題，不解決這些問題，ipd很難真正在企業(yè)中發(fā)揮作用。那么在ipd模式下，如何設(shè)計(jì)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)呢？
根據(jù)幫助數(shù)家企業(yè)實(shí)施ipd的經(jīng)驗(yàn)，一般來講，在ipd主流程及子流程完成之后，應(yīng)該考慮公司組織結(jié)構(gòu)的變化，因?yàn)閕pd是一套全新的研發(fā)管理體系，它打破了傳統(tǒng)的職能管理模式，幫助企業(yè)建立一套跨部門運(yùn)作的機(jī)制，ipd對(duì)人員的素質(zhì)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的完整性、各部門子流程的無縫對(duì)接等方面有更高的要求。但是任何企業(yè)都有自已的特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不可能一步以位，一般組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)有以下四個(gè)步驟：
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革分四個(gè)階段，第一階段和第二階段是ipd實(shí)施之前的組織結(jié)構(gòu)，案例中的a公司即這種情況，需要盡快轉(zhuǎn)變思路，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，如何改變呢？咨詢建議會(huì)兩步走：
1）第一步，研發(fā)中心內(nèi)部建立兩個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)部，研發(fā)部經(jīng)理依然向研發(fā)中心總經(jīng)理匯報(bào)，設(shè)置多個(gè)常設(shè)pdt團(tuán)隊(duì)分別掛在兩個(gè)pl_ipmt下面,其它部門如測(cè)試部、總體技術(shù)辦、預(yù)研部、結(jié)構(gòu)部等部門掛在研發(fā)中心。這樣設(shè)置是為了研發(fā)中心的人員更容易接受這種變革，慢慢平滑過渡到產(chǎn)品線運(yùn)作模式。
2）第二步，兩條產(chǎn)品線跟研發(fā)中心相對(duì)分離,產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人直接向公司老總匯報(bào),每條產(chǎn)品線又有產(chǎn)品族,即多個(gè)pdt,各產(chǎn)品線的內(nèi)部資源是可以互相調(diào)動(dòng)的.研發(fā)中心依然存在,主要包括的部門有產(chǎn)品線管理部（含運(yùn)作與質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、流程與it）、技術(shù)平臺(tái)部、預(yù)研部等，主要負(fù)責(zé)新技術(shù)的規(guī)劃，以及產(chǎn)品線管理工作。各產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)部放到各個(gè)產(chǎn)品線，不要放在研發(fā)中心，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品線的平臺(tái)都不一樣。研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人與各產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人是平級(jí)的，均向公司的最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)?？偣せ蚋呒?jí)技術(shù)人員可以放在研發(fā)中心，作為技術(shù)研究的主要部門，為公司各條產(chǎn)品線輸送各類技術(shù)人才，并對(duì)公司的技術(shù)進(jìn)行整體規(guī)劃，是公司主流技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)的把握者，主要為技術(shù)人才服務(wù)，并幫助研發(fā)人員進(jìn)行職業(yè)方面的規(guī)劃和提升。