什么是生產(chǎn)管理？
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生產(chǎn)，是對應于銷售的經(jīng)營機能的一種，是根據(jù)市場和客戶的需要，按照交貨期限，經(jīng)濟地（廉價地）生產(chǎn)能滿足一定的性能和品質(zhì)目標的商品的活動。也即，“為了在一定期限之內(nèi)生產(chǎn)一定品質(zhì)和數(shù)量的產(chǎn)品，經(jīng)濟地調(diào)配包括勞動力、機械設(shè)備、原材料等企業(yè)資源的活動”。
包括汽車制造企業(yè)，進行產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)一般遵循以下的業(yè)務操作循環(huán)周期：
研究—開發(fā)—設(shè)計—試生產(chǎn)—生產(chǎn)準備—調(diào)配—生產(chǎn)—銷售
大多數(shù)情況下將這個過程分為三個部門：從研究到試生產(chǎn)為“開發(fā)”，從生產(chǎn)準備到生產(chǎn)的過程為“生產(chǎn)”，銷售單獨成為一個部門。但是現(xiàn)在，與根據(jù)職能進行組織結(jié)構(gòu)相比，根據(jù)產(chǎn)品類別組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務操作所具有的靈活性更加受到重視。
有人認為，開發(fā)能力大于銷售能力，銷售能力大于生產(chǎn)能力，這種狀況有利于企業(yè)的發(fā)展。這是為了適應消費者的購買態(tài)度這種經(jīng)營環(huán)境的變化。個體的消費者的消費行為越來越廣泛，消費者根據(jù)自己的生活狀態(tài)進行不同的消費區(qū)分。認真研究消費者的消費行為，確立本企業(yè)在哪些方面進行專業(yè)化的發(fā)展變得很重要。這就意味著自我品牌的建立。
在1980年代以前的“工業(yè)化社會”時代，成本和品質(zhì)成為商業(yè)活動中重要的因素，生產(chǎn)以及生產(chǎn)管理在商業(yè)活動中越來越受到重視。如何高效率的生產(chǎn)多功能、高品質(zhì)的產(chǎn)品成為重要課題。
從1990（90）年代起，開發(fā)、銷售消費者所期待的商品的重要性越來越明顯。這個起源可以從1980年代算起。無論品質(zhì)多么卓越的產(chǎn)品，如果它不是基于消費者的需求來幫助消費者解決問題，不能成為被消費者認同的商品，就沒有任何價值。“情報化社會”并不意味著要由IT產(chǎn)業(yè)來取代制造業(yè)，而是意味著高品質(zhì)低價位成為必然，關(guān)于消費者需要何種商品的情報左右著企業(yè)的利益。
這個時候的生產(chǎn)管理，不是考慮規(guī)模效益，更重要的是如何通過有限的產(chǎn)量獲得更多的收益。就如在豐田生產(chǎn)方式看到的那樣，建立連續(xù)不間斷的生產(chǎn)流程，運用智慧消除浪費，減少固定費用等，變得非常重要。產(chǎn)量少時有產(chǎn)量少的利潤，產(chǎn)量大時追求產(chǎn)量大的利潤。
一般而言，在生產(chǎn)管理的主題上，有以下兩種觀點：
1．處于企業(yè)的成長期時，構(gòu)筑適合企業(yè)規(guī)模的生產(chǎn)管理體制。
2．適應環(huán)境變化，向適應環(huán)境的生產(chǎn)管理體制轉(zhuǎn)變。
第一個觀點主要針對由中小企業(yè)向大企業(yè)轉(zhuǎn)變的階段，包括從結(jié)果管理到科學管理的轉(zhuǎn)變，責任和權(quán)限的分散等。在中小企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動多是根據(jù)老板個人的想法來開展。這種上情下達的方式，對老板的經(jīng)營方式如果持有異議也無法提出。另一方面，如果采取自下而上的方式進行經(jīng)營，又會缺乏一個俯瞰企業(yè)整體的視點。作為折衷的方案，就是把老板的理想作為企業(yè)的經(jīng)營理念，同時利用員工的智慧推進事業(yè)的進步。為此需要進行人事制度的改革。
第二個觀點，就如何適應經(jīng)營環(huán)境--包括新技術(shù)的產(chǎn)生和競爭關(guān)系--的變化，存在兩種看法。
一種看法認為，適應競爭環(huán)境，就是為了在日益嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中生存，不得不提高管理水準。1980年代以前的生產(chǎn)能力不足的時代，是生產(chǎn)出來就賣得出去，只要能進行生產(chǎn)就可以經(jīng)營下去的幸運的時代。之后隨之一變進入生產(chǎn)能力過剩的時代，整個環(huán)境變得讓消費者的個人訴求更加容易實現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭就日益激化了。為了適應這個變化，生產(chǎn)管理由原來的以IE和QC為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的生產(chǎn)管理，轉(zhuǎn)向以成本計劃、企劃和設(shè)計階段的VE等開發(fā)為中心的生產(chǎn)管理。
另外一個看法認為應當提高戰(zhàn)略層次的經(jīng)營能力以對應日益提高的不確定性。在商業(yè)活動中，從最初的重視生產(chǎn)到重視品質(zhì)，追根溯源，開始重視創(chuàng)造消費群和創(chuàng)造市場。具體來說，僅僅依靠高效率地生產(chǎn)多功能高品質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)不能維持經(jīng)營了。如果不是根據(jù)消費者的需求開發(fā)的產(chǎn)品，無論產(chǎn)品多好，也成不了好的商品。隨著產(chǎn)品的生命周期的縮短逐漸凸現(xiàn)出來。汽車的車型更新周期為4年。作為新車效果的體現(xiàn)，在新車發(fā)售期的銷售數(shù)量呈現(xiàn)增加的趨勢。能否確保新車發(fā)售期的收益，將越來越明顯的在左右企業(yè)自身的業(yè)績。在原有產(chǎn)品的銷售方面，產(chǎn)品品質(zhì)、成本、交貨期的
改善已經(jīng)不起作用。另外，在海外拓展戰(zhàn)略上，迅速傳遞情報，全球同時發(fā)售日益重要起來。
“顧客主導”作為情報時代的第一特征，與迄今為止提及的“顧客取向”和“顧客第一主義”完全不是一個層面的意義?，F(xiàn)今已經(jīng)不是說上一句“從顧客的角度考慮一下吧”就能解決問題的時代，而是顧客可以決定自己希望得到什么樣產(chǎn)品的時代。“消費者現(xiàn)在可以得到各種各樣大量的信息，并確知自己真正需要什么東西。但是另外一方面，作為供給方的企業(yè)未必能夠準確把握顧客的需求。”—與大量生產(chǎn)•大量消費性的時代不同，商品供給者（廠商）提供的商品或者服務和顧客希望的東西稍有不同，消費者就會看都不看，這種情況并不少見。
因此，必須根據(jù)顧客需要詳細進行
產(chǎn)品開發(fā)和
市場營銷，調(diào)整生產(chǎn)運行。供應鏈管理也稱為
物流管理。是為了使企業(yè)IT化的優(yōu)勢能夠發(fā)揮出來對物流業(yè)務進行重新安排的管理過程。
在現(xiàn)在市場營銷管理的模式下，從開發(fā)、調(diào)配、生產(chǎn)、銷售的整體最優(yōu)化出發(fā)，選擇合適的生產(chǎn)管理模式成為必要。因此，著重點也有所變化：
1．TOC(制約條件的理論)或者SCM的成立。
2．前期統(tǒng)籌準備
3．知識創(chuàng)造企業(yè)
1980年代從美國盛行起來的TOC(制約條件理論)和SCM，是生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)換。制約大多數(shù)企業(yè)取得成功的最大原因，是延續(xù)了“一部分最優(yōu)化為基礎(chǔ)的原則”。具體來說指的是，汽車企業(yè)采用的按照功能區(qū)分的組織形式。各個功能不同的組織之間形成了壁壘和派系，僅僅追求片面的最優(yōu)化。
比如說改善活動。TQC曾經(jīng)被稱為利己者活動，就是指將本部門的利益放在首位來追求改善效果，而無視對其他部門造成的不利。其次，改善是以全負荷運轉(zhuǎn)為前提進行的。在狀況良好的成長時期，即使沒有必要也要達到負荷運轉(zhuǎn)，以期體現(xiàn)改善效果。而改善成果只有和消減成本的目標關(guān)聯(lián)起來的的時候才具有現(xiàn)實意義。但是，在目前生產(chǎn)能力過剩的時代，絕大多數(shù)的這種改善變得毫無意義。即使把運轉(zhuǎn)負荷從70%降低到60%，也不能夠給企業(yè)帶來任何的效益，只不過給企業(yè)加重了進行改善所需的費用負擔。改善不過是維持士氣的一種手段。生產(chǎn)部門越積極進行改善，員工會越疲憊，其結(jié)果是企業(yè)也就日益陷入困境。
尤其是，當企業(yè)把“以部分最優(yōu)化為基礎(chǔ)的原則”當作企業(yè)的基本原則的時候，將會招致致命的損害。
此前的課題是，如何制作出沒有斷點的運轉(zhuǎn)流程，讓人員和設(shè)備都處于輕裝待命的狀態(tài)。在開發(fā)—生產(chǎn)—銷售這個商務運作過程中，企業(yè)作為整體向一個生產(chǎn)價值的組織進行轉(zhuǎn)變非常重要。這就是TOC（制約條件理論），把這個理論擴大到企業(yè)外部，就成為SCM(供應鏈管理)。具體而言，為了因應銷售情況的變化必須對生產(chǎn)進行或上或下的不確定調(diào)整，為了處理這種調(diào)整而形成組織結(jié)構(gòu)日益重要。也就是確保核心競爭能力（其他企業(yè)無法模仿的獨特的能力），確立競爭優(yōu)勢。
“整體程序的可視化”、“提高程序整體的效率”等，換言之就是達到“程序的整體最優(yōu)化”。它是將銷售環(huán)節(jié)作為關(guān)鍵或核心瓶頸使生產(chǎn)與其相關(guān)聯(lián)的管理技法，指向“以我們從客戶那里獲得了訂單，而生產(chǎn)車間能夠完成多少為目標”，追求工廠整體的最優(yōu)化。例如，某條生產(chǎn)線以混合生產(chǎn)方式同時生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品。那么合作廠家方面，與其分別建立三條副生產(chǎn)線來生產(chǎn)A、B、C的零部件，不如和主廠配套，建立一條生產(chǎn)線同時生產(chǎn)3種產(chǎn)品的零部件更能減少浪費。當初SCM以生產(chǎn)部門為中心制定生產(chǎn)方針和管理手法進行運營，不能不說是個遺憾的事情。
第二條的前期統(tǒng)籌準備是豐田汽車在進行汽車研發(fā)中引進的方法。針對產(chǎn)品的生命周期縮短，必須選擇最經(jīng)濟的開發(fā)方法。它是基于這樣一個出發(fā)點來考慮的：重視開發(fā)，進行元流管理，在開發(fā)的初期發(fā)現(xiàn)問題消滅問題。用一句最恰當?shù)脑拋肀硎觯褪?ldquo;設(shè)計制造保證質(zhì)量”，而不再是以前的“生產(chǎn)車間制造質(zhì)量”。同樣，在成本計劃階段制定出成本是非常重要的。在投入生產(chǎn)的當時就要求品質(zhì)和成本達到預期效果的100%，也即要求做到垂直上升。
在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)，其質(zhì)量和性能必須保證達到一定的條件。以前為了確保產(chǎn)品上市時的品質(zhì)和性能，很多是以犧牲成本為代價的，在產(chǎn)品上市以后通過改善，降低成本保證財務利潤。這種方法在產(chǎn)品生命周期縮短的過程中，無法保證獲得最大利益。通過日產(chǎn)復興計劃大幅度削減了零部件調(diào)配成本。在汽車制造商大幅度增加訂單和提高設(shè)計自由度的基礎(chǔ)上，對于零部件生產(chǎn)商而言，自然會被要求降低成本。
現(xiàn)在VE(價值工學)的重點轉(zhuǎn)向了企劃•開發(fā)階段的ZEROLOOKVE和FIRSTLOOKVE。與此同時，日本發(fā)明的“品質(zhì)性能展開”和“田口方法（日本管理專家田口玄一發(fā)明的質(zhì)量管理方法）”又被重新認識。數(shù)碼技術(shù)創(chuàng)新帶來了設(shè)計、模具、機械精度的提高，進而由設(shè)計決定的制造品質(zhì)得到好評。模塊式（組件式）生產(chǎn)以及整和平臺等，設(shè)計階段的成本控制非常重要。前期統(tǒng)籌準備不僅是產(chǎn)品開發(fā)手法，作為“遞進能力”，適用于各個部門。
第三點，日本制造業(yè)的優(yōu)勢的核心是知識創(chuàng)造型企業(yè)。日本制造業(yè)的優(yōu)勢在于，利用智慧，以低成本改良生產(chǎn)方法和機械•器具，并制造低成本高品質(zhì)的產(chǎn)品。與此相反，歐美企業(yè)如同在白紙上作畫一樣，具有進行全新產(chǎn)品開發(fā)方面的優(yōu)勢。但也正因為如此，日本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)具有所需時間短、上市快的特征。
野中郁次郎提倡的SECI模式（同一化、外在化、關(guān)系化、內(nèi)面化，并不是他本人發(fā)明的全新理論，而是提供了新型的思路和突破點。具體地說，就是從消費者的行為上發(fā)現(xiàn)新的切入點，制造出更為消費者喜歡的產(chǎn)品。并且善于把熟練工人的操作，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的新的切入點進行機械化。
彼得•德魯克在《后資本主義社會》一書中
認為，在資本主義社會后期的知識社會，知識成為一個具有單獨意義的資源，“知識工人（KNOWLEDGEWOFKER）”對于企業(yè)來講是最大的資產(chǎn)?，F(xiàn)在資本正在超越過境自由流動。資本的力量—即依靠資本裝備率提高生產(chǎn)率的狀況已經(jīng)完全改變。即使是在生產(chǎn)車間，支撐世界最高薪酬的就是知識，和知識型的熟練技術(shù)。人才是企業(yè)所擁有的最具有戰(zhàn)略意義的也是最為重要的經(jīng)營資源。符合日本風格習慣的人才開發(fā)方法就應當是知識創(chuàng)造型企業(yè)了。
如何恢復日本的競爭力
當今世界最著名的競爭戰(zhàn)略專家麥克爾•波特教授，同時也是一個日本通。他的理論在日本的經(jīng)濟界廣為人知。波特教授有以下論述：
幾十年前還在生產(chǎn)簡單產(chǎn)品的日本企業(yè)，在當時采用了戴明的綜合品質(zhì)管理的質(zhì)量理論，并將這個理論升
華為一場國際化的品質(zhì)管理運動。日本企業(yè)教給世界如何提高運營效果，而且現(xiàn)在還在繼續(xù)這場質(zhì)量的革命。但是現(xiàn)在這種努力進入了回報遞減的階段。
就如同日本企業(yè)改變它們對成本和質(zhì)量的認識一樣，現(xiàn)在它們必須改變對于戰(zhàn)略的認識。（中略）
也就是說，現(xiàn)在面臨的課題是：如何制定自己獨特的戰(zhàn)略而不是模仿競爭對手；如何理解產(chǎn)業(yè)政策；如何控制情報技術(shù)的力量；如何重新定位企業(yè)的境界并重新進行多角度的思考等等。（摘自《〈競爭戰(zhàn)略論Ⅱ〉日文版序》）
波特教授對于生產(chǎn)率的認識，可以歸結(jié)為
生產(chǎn)率=(產(chǎn)品的品質(zhì)或規(guī)格)×（生產(chǎn)時的效率）
運營效率意味著進行同樣的生產(chǎn)活動時比競爭對手做得好。作為原材料產(chǎn)業(yè)依附于運營效率的生產(chǎn)經(jīng)營，很難達到產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。
1980年代日本企業(yè)敢于向歐美企業(yè)挑戰(zhàn)，憑借的就是占有相對優(yōu)勢的運營效率。當時的歐美企業(yè)重視經(jīng)營和戰(zhàn)略，沒有對運營效率加以重視。日本憑借其運營效率的優(yōu)勢將競爭對手遠遠地拋在后面(日本正是因為大大提高了運營效率，取得了競爭的優(yōu)勢地位。
但是，當歐美企業(yè)掌握如何提高運營效率之后，運營效率變成競爭中的一個要素而已。最佳實施方案容易迅速過時，企業(yè)的產(chǎn)品性能測試做得越多，企業(yè)之間的相似性越強。相互競爭的企業(yè)把業(yè)務外包給效率優(yōu)良的外部企業(yè)，外包企業(yè)就會大量產(chǎn)生，其生產(chǎn)活動也就會越來越具有相似性。品質(zhì)改善、產(chǎn)品交付周期縮短、和供貨商的合作等方面一旦互相模仿，就會造成戰(zhàn)略上的趨同。最終造成所有的企業(yè)在同一條道路上奔跑，誰都不能取得勝利。立足于運營效率的競爭，只能造成互相的傷害，僅僅成為制約競爭的一場消耗戰(zhàn)而已。
生產(chǎn)率、商品力等詞匯長期為人沿用，具有各自不同的固定意義。上面說的生產(chǎn)率這個詞，也曾經(jīng)被人替換為“產(chǎn)品力”。所謂產(chǎn)品力，它由設(shè)計、品質(zhì)、價格等構(gòu)成，運營效率只是產(chǎn)品力的一個部分。
重視運營效率的經(jīng)營也被稱為技術(shù)偏重。僅僅把降低成本當作利益的源泉，通過投入資本來實現(xiàn)成本的降低，而把在“創(chuàng)造和維持顧客”方面的投資放到后面。在成長良好的時期，可能會有占有率有所下降收益卻提高的情況。但是當增長停止后，企業(yè)無法維持低成本，造成破產(chǎn)。
日本的優(yōu)勢是注重車間（生產(chǎn)現(xiàn)場）。不符合生產(chǎn)現(xiàn)場實際的經(jīng)營哲學或者經(jīng)營手法被排除在外。但是，現(xiàn)在的問題是，所有的企業(yè)都是一頭扎進生產(chǎn)車間，反倒沒有了經(jīng)營哲學和經(jīng)營方法。說句不好聽的話，現(xiàn)在的企業(yè)是沒有頭腦，僅僅靠反射神經(jīng)在驅(qū)動身體。
豐田生產(chǎn)方式，是將投資重點放在“創(chuàng)造和維持顧客”，用智慧填補有效資金投入不足的生產(chǎn)方式。日本現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)，大概就是機械加工類產(chǎn)品、能夠滿足較短交付期的產(chǎn)品、依靠高度熟練作業(yè)支撐的產(chǎn)品這么幾類。需要高度熟練程度作業(yè)的產(chǎn)品，屬于填補市場缺口的產(chǎn)品，在此省略不講。機械加工類產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，商品開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)正逐步吸收生產(chǎn)管理方面的技法。其次，那些通過縮短交付期來滿足消費者需求的產(chǎn)品，很重要的一點是用IT把商品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等高度密切的連接起來。今后商品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)和IT等將會相對重要起來。另一方面也可以說，一直沿用的一些生產(chǎn)管理技法其重要性也將相對降低。