從供應(yīng)鏈角度如何理解精益生產(chǎn)
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很多公司實施
精益生產(chǎn)，但是若干年后，似乎沒有什么突飛的效果，豐田公司延續(xù)50不虧損的記錄，并且利潤突破一兆億日元，2005年，更是達(dá)到了108億美元，相當(dāng)與福特、通用、戴克三個公司總利潤之和的兩倍。
為何豐田能如此神話？根據(jù)我們多年實施精益生產(chǎn)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時候，僅僅只學(xué)會了豐田公司的幾個工具，甚至連工具也是照貓畫虎。“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的”。豐田社長渡邊捷昭這樣闡述他們的他們的管理。
其實我們理解精益生產(chǎn)，千萬不要局限于那幾個工具，就精益生產(chǎn)本身來說，重要的是一種系統(tǒng)思想，其實那些工具只是為了解決系統(tǒng)里面的一些問題而產(chǎn)生的。那么工具就可以推陳出新，可以變化。
現(xiàn)在很多日本公司在實施精益生產(chǎn)時，開始意識到，在中國，包括在日本，從
5S做起是對的。但他們一直先集中前面兩個S的實施，只有整理，整頓實施好了，后面的才能順利，否則就很難。
當(dāng)5S做好后，或者比較好的公司，可以同時實施一些其他功能，JIT的單間流是很多公司實施的一個重點，將單件定義好后，獨立工作區(qū)的建立，可以立竿見影地減少半成品庫存。
這只是我們公司內(nèi)部的一些行動，所有基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，就要有好的品質(zhì)支撐，所以持續(xù)不斷的品質(zhì)改善活動就是必須的。因為你后面的供應(yīng)鏈以及市場為起點的JIT，都需要良好的品質(zhì)環(huán)境。
我們還需要注意一個問題，就是節(jié)拍時間的設(shè)定。因為這也影響到以后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
當(dāng)我們工廠的這些基礎(chǔ)都作的不錯后，我們需要考慮整個lead time，注意，這里不是cycle time, 而是lead time. 這兩個概念有著本質(zhì)的區(qū)別。
我們的交貨期解決的是lead time。我們需要整合供應(yīng)商，需要節(jié)拍平衡。我們的戰(zhàn)略就開始建立在這個供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，因為整個系統(tǒng)的成本降低和系統(tǒng)質(zhì)量的提高將大大提高公司競爭力。這就是為什么豐田社長張富士夫在2004年3月期的福布斯上接受參訪時，說他們將在全球供應(yīng)鏈實施精益生產(chǎn)，削減三分之一的運營成本，大家如果留意，2004年年底，豐田并在中國發(fā)起了汽車價格大戰(zhàn)，確切地說，是2004年12月31日凌晨12點，豐田宣布中國的產(chǎn)品大幅降價，這直接引起了2005年中國的汽車大戰(zhàn)，結(jié)果是上海大眾被打擊的不堪負(fù)重。
所有這些，都是完善了企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)，建立起戰(zhàn)略供應(yīng)鏈后形成的結(jié)果。在供應(yīng)鏈上，需要保證：
1．供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定且不斷改善；
2．整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍均衡；
3．不斷縮短Lead time；
4．持續(xù)降低系統(tǒng)成本。
在lead time 這個環(huán)節(jié)，需要有很好物流配送系統(tǒng)，豐田在很多年前就開始建立他們的物流系統(tǒng)，建立了W型撿貨模型，而后的挑貨管理方法則使其整個交貨期大大縮短，這中間，他在企業(yè)內(nèi)部，一直采用水蜘蛛的功能。
當(dāng)然，系統(tǒng)的起點還是市場，所以當(dāng)接受到市場訂單后，你的交貨期情況將直接影響到你是按單生產(chǎn)呢，還是安全庫存生產(chǎn)。當(dāng)你的交貨期能力滿足了系統(tǒng)運作后，你的競爭優(yōu)勢才算建立起來了。