研發(fā)流程的幾條業(yè)務(wù)原則
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為了追求把事情一次做對，該企業(yè)找到了研發(fā)流程七階段法
該企業(yè)還提煉了業(yè)務(wù)原則：
1.新
產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段
1.1 新產(chǎn)品概念設(shè)想市場調(diào)研
·確保公司的新產(chǎn)品設(shè)想市場調(diào)研活動能夠符合并促進公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略的達成和發(fā)展。
·確保公司的新產(chǎn)品概念設(shè)想具有技術(shù)和經(jīng)營可行性。
1.2 新產(chǎn)品設(shè)想的篩選
·基于公司
產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力。
·確保公司高層對新產(chǎn)品開發(fā)決策達成一致意見，以實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程的資源保障。
1.3
項目管理小組成立
·根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)，確保
產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。
·確保項目管理小組人員的素質(zhì)與技能合理組合。
2.新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評審階段
·合理計劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投入，控制開發(fā)項目風(fēng)險。
·確保分析過程中提出的技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)。
3.新產(chǎn)品開發(fā)項目行動計劃繪制與評審階段
·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司的新產(chǎn)品開發(fā)要求。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件的基礎(chǔ)上。
·確保各部門充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作，并認可總體規(guī)劃方案中對本部門的人員調(diào)度和進度安排。
4.新產(chǎn)品開發(fā)與評審階段
·確保新產(chǎn)品設(shè)想報告中的功能需求在原型樣機上逐一得到實現(xiàn)和驗證。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的工作進度和預(yù)算符合總體規(guī)劃方案的要求。
5.新產(chǎn)品驗證與評審階段
·確保新產(chǎn)品設(shè)計中的問題通過生產(chǎn)和市場的驗證得以發(fā)現(xiàn)和糾正。
·確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場投放活動的正常進行。
·確保不適合進行商業(yè)化的新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時得到價值實現(xiàn)。
6.新產(chǎn)品市場投放階段
7.新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計文檔齊全。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累的經(jīng)驗和知識得到管理和共享。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的獎懲措施和激勵政策得到貫徹。
我們再回過頭來看第一步的“新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段”，關(guān)于新產(chǎn)品設(shè)想，如何有充足的創(chuàng)新，如何才能想出搶占先機的點子，以開發(fā)出創(chuàng)新性的產(chǎn)品，引領(lǐng)市場潮流，是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)極其頭痛的問題。這個階段做得好不好，對后續(xù)的步驟至關(guān)重要。根據(jù)通用的劃分標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)的生命周期可分為需求分析、概念設(shè)計、詳細設(shè)計、工藝分析、加工制造等不同階段。根據(jù)成本沉淀理論，產(chǎn)品總價值的10%—85%是在產(chǎn)品研發(fā)階段決定的，其中約75%是在產(chǎn)品概念設(shè)計階段決定的。另外，產(chǎn)品設(shè)計初期相應(yīng)的設(shè)計知識較少、設(shè)計自由度大、對設(shè)計人員的約束少，創(chuàng)新的空間廣，隨著設(shè)計的進行，設(shè)計知識逐漸增加，設(shè)計的自由度也相應(yīng)減少。因此，早期階段的創(chuàng)新和決策對最終產(chǎn)品具有決定性的作用。
因此，我們建議該企業(yè)在進行這七個步驟的時候，應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則：要實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，企業(yè)關(guān)注的焦點應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期PLM逐步前移，要能夠評估和改進目前的企業(yè)創(chuàng)新機制和氛圍，通過五個步驟來實現(xiàn)一個促進“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”的流程。
步驟一，評估目前的創(chuàng)新機制
首先，我們要分析公司目前的創(chuàng)新機制如何，判斷出：什么時候創(chuàng)新?怎樣進行創(chuàng)新?在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和劣勢分別是什么?例如：
公司能夠理解客戶、市場、競爭對手和外部環(huán)境嗎?創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件(如提及戰(zhàn)略的價值和使命的陳述)、戰(zhàn)略目標(biāo)(公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo))和戰(zhàn)略計劃(為了創(chuàng)新而投入多少資本和支出費用預(yù)算?有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新的工作)?組織的行為與其戰(zhàn)略想法是否始終保持一致(是否有龐大的計劃，卻只有很少的預(yù)算)?公司有一種結(jié)構(gòu)化的方法實現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰的定義了嗎?有將想法變成產(chǎn)品的流程嗎?人們知道其本質(zhì)嗎?有專門負責(zé)創(chuàng)新的人員嗎?人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)利嗎?
公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?
在導(dǎo)向計劃的第一個月，向相關(guān)人員展示什么或談?wù)撃男┯嘘P(guān)創(chuàng)新的事情?
20世紀90年代后期，汽車零部件制造商Borg—Walmer公司發(fā)現(xiàn)，它需要重新啟動自己的創(chuàng)新機制，新的素材已經(jīng)不能為公司創(chuàng)造出超過10年的領(lǐng)先優(yōu)勢。它在外部咨詢公司的幫助下，對其創(chuàng)新機制進行了評估，發(fā)現(xiàn)兩個主要問題：一是它缺乏一個遞送創(chuàng)新思想的過程，“BorS-warner公司有思想，卻沒有地方可以利用這些想”，二是其下面有六個業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元都有自己的研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮，新的思想無法實現(xiàn)跨部門的整合。
步驟二，建立產(chǎn)生思想萌芽的機制
評估創(chuàng)新機制的現(xiàn)狀之后，就需要對現(xiàn)狀進行改進，改進的措施無非從組織上、流程上和績效上人手。比如，修改一位高級經(jīng)理的獎金內(nèi)容，將之與員工建議的數(shù)量結(jié)合起來，檢驗他是否能夠通過老套但有效的員工建議計劃使員工提出建議的數(shù)量增加三倍。采取改進措施的首要目的是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽的機制，這些思想的萌芽是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在公司任何層級的人都要了解產(chǎn)生萌芽的必要性，只有這樣，他們才能擁護并有意識地這樣做。
PWC(普華永道)為了加大公司的創(chuàng)新能力，舉辦“超級100”競賽，宣布將向150名創(chuàng)新者提供10萬美元的獎金，既包括個人也包括團隊。兩個星期內(nèi)，同預(yù)想的一樣，“超級100’集中了很多有創(chuàng)意的想法，截至競賽的最后期限，PWC已經(jīng)從個人和團隊那里獲得了700個應(yīng)用方案。PWC的一位合伙人喬治·貝利說：“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新的重要性一進化或死亡，或者兩者兼而有之——但是，在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別。而通過創(chuàng)意競賽這樣具體的形式，甚至沒有人詢問我們花的錢是否得到了相應(yīng)的回報，實際上我們已經(jīng)獲得了幾倍的回報。”
步驟三，創(chuàng)新萌芽的篩選
有了大量的思想萌芽，還需要建立一種篩選的機制。在篩選過程中，要能夠讓每一個思想萌芽有機會充分展現(xiàn)自己，因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見的方法。
為了可以讓思想流動起來，Borg-Warner公司計劃了一個創(chuàng)新高峰會，這是一個持續(xù)3天的盛會。有70個人參加，所有人都有備而來，提出了140個有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的方案，他們進行了討論，最終，經(jīng)過篩選保留了4個。最后一天的下午，公司的董事會到達會場，并聆聽這4個方案。然后，董事會利用電子儀器重新分析，并認可其中的一個，同時向這個方案提供資助。第二年，他們又召開了如何改善燃料經(jīng)濟性并減少能量散發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新高峰會。
通用電氣公司也有類似于創(chuàng)新高峰會的機制以創(chuàng)造性地解決問題，并被應(yīng)用到公司內(nèi)部的工作流程中，用以創(chuàng)造出管理公司的思想。
角色扮演也是常見的做法：一些公司通過建立團隊來產(chǎn)生創(chuàng)意的機會，團隊成員的工作就是假裝參與到競爭中。
步驟四，設(shè)計一個具體可操作的流程
創(chuàng)新的基本階段——市場感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場、開發(fā)、形成原型推出和衡量——都是非常容易形成框架的，但不容易執(zhí)行。因此，有了思想萌芽有了篩選機制，為了讓創(chuàng)新活動持之以恒，必須建立符合公司實際情況的具體可執(zhí)行項目，能夠獲得公司高層人員給予的認可和資助，因為高層管理人員不太可能讓及個小障礙阻止一個非常好的思想，而他們當(dāng)眾承諾會保證這個思想得以最終實現(xiàn)。通過將創(chuàng)新高峰會變成公司運作流程中的一個重要環(huán)節(jié)，Borg-Warner公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
但是，知識工作不是線性的，而是反復(fù)再反復(fù)，退后再逆風(fēng)向前的過程。知識創(chuàng)造過程也無法跳出這個框架。知識創(chuàng)造的“供應(yīng)鏈”是，科學(xué)基礎(chǔ)一市場知識—發(fā)明—產(chǎn)品開發(fā)—流程開發(fā)—應(yīng)用開發(fā)—顧客流程開發(fā)—工廠支持—顧客支持。在實際生活中，傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都是原料的流動，而創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理則是知識的流動。二者不能用同樣的方式進行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性的，實際上，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行運行。知識的流動也需要進行管理——在全球環(huán)境中，所有知識可以迅速并合理地進行共享。
步驟五，持續(xù)改進流程
建立了具體可操作的流程并非一勞永逸，必須隨著外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的改變進行不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化。
為了改善機制，Borg-Warner公司的CKO(首席知識官)親自領(lǐng)導(dǎo)，努力改善公司在創(chuàng)新流程方面的重大缺陷。他說：“我們已經(jīng)在關(guān)注通用汽車、福特和克萊斯勒等公司，并了解在下一個年度中，它們可能需要的裝飾品。”另外，通過學(xué)習(xí)3M公司的“引導(dǎo)使用者流程”，Borg-Warner公司更加關(guān)注超前的客戶：它也通過研究進行過調(diào)整的客戶，發(fā)現(xiàn)市場可能發(fā)生變化的跡象。