360度回饋績效評估制度的應用及發(fā)展
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每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當年度整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當年度整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關心的不再只是紅包內數(shù)字的大小，而是紅包內的數(shù)字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？
長久以來，績效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學者們認為，評量結果應該用于人事決策或者
行政管理；持「發(fā)展」觀點的學者們則認為，評量結果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點后，再加以改進；并可以作為企業(yè)訓練發(fā)展需求之參考。
目前國內企業(yè)大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內心真話，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。
Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發(fā)展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機制提供員工有關工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點，以作為績效改進及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。
傳統(tǒng)的績效評估制度及作法
傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產生一些問題：
1.表面公平的考績制度
有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產生劣幣驅逐良幣的情況發(fā)生。
2.容易受主管偏見的影響
部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種生殺大權掌握在老板的手上，以與老板關系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當然很難獲得員工的認同，更別說會對組織績效的提升產生效用。
3.考績無法真實反映員工績效
主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達到激勵員工的目的。
4.評量結果無法獲得員工信任
直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結果，很難獲得員工認同及信任。
改善傳統(tǒng)做法的另一項選擇—360度反饋
近年來，360度反饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(Tornow，1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據(jù)主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。
Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導干部對于自我優(yōu)缺點的了解，以便進行訓練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點：
1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。
2、增加對自我的了解。
一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：
1. 直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。
2. 同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指針性。
3. 部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。
4. 自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進行評估。
經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數(shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。
目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析
根據(jù)DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應用在以下幾個層面：
1.Support training and Development(訓練與發(fā)展)
2. Promotion and Succession (升遷和接班人)
3. Performance Management (績效評估)
4. Compensation (福利)
其中以應用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運用360度反饋在員工訓練及發(fā)展。而國內企業(yè)則運用在訓練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。
在訓練發(fā)展的應用部份，大都與管理才能相結合。也就是說，個人發(fā)展計畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結合，增進管理者的「自我覺察」，進而幫助規(guī)劃其未來，以提升領導效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以減少中間的差距。
在選人任用的應用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機制發(fā)現(xiàn)員工內隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結合。
在績效評估的應用方面，大都是透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度反饋績效評估制度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。
360度反饋績效評估制度的優(yōu)點
基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務，進而達到組織的目標；另一個層面是應用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產生偏差，進而影響評量的結果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據(jù)。
兩者做法比較--傳統(tǒng) VS. 360度
360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結果，進而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。
360反饋績效評估制度的最大優(yōu)點，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標準能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達到客觀的標準。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的領導行為以及別人對自己的評價，這是導入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點。
運用360回饋績效評估應注意之處
考核結果只能當做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標準。」如果將360度評鑒結果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標準上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導入此項制度的真正價值，是希望透過多面向回饋機制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解認知上的差異，進而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果，增加個人自我知覺(Self-awareness) 以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。
專家意見——臺灣著名人力資源專家 陳若玲
相較于傳統(tǒng)單一面向績效考評，似乎360度反饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統(tǒng)績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優(yōu)缺點在哪？導入360度反饋績效評估制度時，是否真能提升企業(yè)整體經(jīng)營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現(xiàn)任中華
人力資源管理協(xié)會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導入經(jīng)驗為我們解開疑惑。
導入的成功關鍵
雖然360度反饋績效評估制度立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導入這種制度。導入的成功關鍵，取決于企業(yè)文化以及高階主管的支持。如果企業(yè)文化是重視員工意見與參與，也重視員工的生涯發(fā)展，則導入此項制度后，將可藉由各種不同的角度進行評鑒，以幫助員工個人的成長，此外，企業(yè)如果重視以公正客觀的考核及獎勵制度來激勵員工，那么推行的成功機率將會提高，受到員工抗拒的阻力也愈小。
另一個成功關鍵因素，則取決于高階主管的支持。一個好的制度必須從上而下 (Top-down)貫徹執(zhí)行，也只有高階主管的支持，意識到推導360度反饋績效評估制度會對企業(yè)產生效益，推導才會有意義。
因此企業(yè)在推導360度反饋績效評估制度之前，一定要回到原點思考，到底企業(yè)導入最終目的為何？是因為看到別家公司已經(jīng)成功導入而自己公司卻未導入的比較心態(tài)？還是有心改善公司現(xiàn)有的績效評估制度？如果經(jīng)由謹慎評估后，還是認為公司現(xiàn)況是適合導入的話，「那么最好采用分次導入的方式，這樣的成功機率比較大。」曾有協(xié)助多家企業(yè)成功導入經(jīng)驗的陳若玲提醒。
陳若玲也建議，應先從公司高階主管或者中階主管作為先行試導單位。經(jīng)由主管初步試導后，再慢慢推導到全公司，如此一來，除了可以減輕員工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，讓成效發(fā)揮至最大。
顧問公司的選擇，也是推導360度反饋績效評估制度是否能成功的關鍵因素之一。好的顧問公司可以提供一套系統(tǒng)作為評估工具，以及一份完整的解析報表。但是，豐富且成功導入經(jīng)驗才是最重要的。顧問們會依企業(yè)不同發(fā)展現(xiàn)狀及導入目的給予適當?shù)慕ㄗh。
報表解析也是一門大學問，如何從這些數(shù)字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可養(yǎng)成。數(shù)字背后所隱藏的意義，考驗著顧問的功力。例如：受評者自我的評分很高，但主管及同儕的給分卻都很低，其原因可能是受評者有自我膨脹的現(xiàn)象。如果主管給分較低，但自我及同儕的評分都很高，可能是受評者過去曾與直屬主管有嫌隙等等。這些都是透過報表信息透露出個人及組織的問題，顧問會針對問題，而給予適切且中肯的建議，最后進行發(fā)展行動計畫。
此外，員工在接受反饋之后是否能產生行為上的改變，與接受者的態(tài)度、接受者的后續(xù)行為，以及個人的特質息息相關。如果想讓360度反饋績效評估制度發(fā)揮最大的功效，最重要的是個人的心態(tài)。如果個人心態(tài)是朝向以客觀的角度來接納別人的建議，客觀地看待自己的優(yōu)缺點，意味著自己可以改善的空間愈大，反之則無法彰顯成效。
推導360度反饋績效評估時，如果能有完整的配套措施，將能讓制度推導更加順利，對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效，將會有明顯的提升作用?！龟惾袅岢挚隙ǖ膽B(tài)度說。