采購(gòu)管理理論：采購(gòu)流程
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流程方法。此模型中的各個(gè)步驟是緊密聯(lián)系的。先前步驟產(chǎn)出的質(zhì)量在很大程度上決定了后續(xù)步驟產(chǎn)出的質(zhì)量。一個(gè)步驟的不足將導(dǎo)致隨后的步驟出現(xiàn)問(wèn)題。例如，與所采購(gòu)的材料有關(guān)的質(zhì)量問(wèn)題通常在采購(gòu)流程結(jié)尾的退貨方面顯現(xiàn)出來(lái)（第五步）。然而，在實(shí)踐中，來(lái)料的質(zhì)量不好經(jīng)常源于不正確或不完整的規(guī)格（第二步）。草擬的合同可能由于沒(méi)有規(guī)定交付劣質(zhì)產(chǎn)品時(shí)的懲罰條款而不完整（第三步）。
確定分界。采購(gòu)流程模型表明，為了充分控制購(gòu)買業(yè)務(wù)，每一階段的輸出都應(yīng)明確限定。能夠?qū)Σ少?gòu)流程中所作的每項(xiàng)活動(dòng)加以跟蹤則更好。只有當(dāng)前一個(gè)步驟產(chǎn)生一個(gè)以作為結(jié)論的結(jié)果后才可開(kāi)始隨后的步驟。因此，建議用隨時(shí)逐步跟蹤文件的形式記錄每一個(gè)步驟的結(jié)果。這將有助于構(gòu)建采購(gòu)流程并使其正式化。這個(gè)方法通常由公司采購(gòu)程序加以解釋，而這是采購(gòu)手冊(cè)中沒(méi)有的。當(dāng)缺少這種程序時(shí)，通常導(dǎo)致無(wú)組織的采購(gòu)決策流程和業(yè)務(wù)問(wèn)題。
確定責(zé)任。作者認(rèn)為采購(gòu)是一種跨職能責(zé)任。如同前面所指出的，采購(gòu)流程并不只局限于采購(gòu)部門本身。組織中的許多部門通常都被涉及到。這就要求所涉及部門之間充分的溝通與合作。每一個(gè)部門的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力應(yīng)該在每個(gè)階段都予以確定，以防止誤解和角色沖突。例如：當(dāng)決定技術(shù)部件的規(guī)格時(shí)，設(shè)計(jì)部門通常擁有惟一的權(quán)力。然而，在多數(shù)情況中，設(shè)計(jì)部門并不負(fù)責(zé)在制造階段的基本材料的供應(yīng)工作。經(jīng)常發(fā)生的情況是，工程師在經(jīng)過(guò)仔細(xì)的選擇后，決定將供應(yīng)商和特定品牌的部件集成在他們的最終設(shè)計(jì)中，把壟斷的供應(yīng)商留給采購(gòu)者。作者認(rèn)為應(yīng)該把決定采購(gòu)的材料的規(guī)格和選擇供應(yīng)商當(dāng)作工程師和采購(gòu)員的共同活動(dòng)（參見(jiàn)：Wijnstra，1998）。
把不同的技能、知識(shí)和專長(zhǎng)結(jié)合在一起。這被稱為初始或戰(zhàn)術(shù)職能的頭三個(gè)步驟，主要屬于技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征。剩余的三個(gè)步驟被稱為訂購(gòu)職能，屬于
物流管理特征。許多公司中的關(guān)鍵問(wèn)題是如何將不同的技能、知識(shí)和專長(zhǎng)結(jié)合在一起，以使參與的各方達(dá)成對(duì)公司的最優(yōu)解決方案。將所有這些元素結(jié)合在一個(gè)人身上幾乎是不可能的，這就是為什么在采購(gòu)工作上看到一種遞增的專業(yè)化趨勢(shì)，而與此同時(shí)，不同專業(yè)之間的跨職能合作正在增加。
專業(yè)采購(gòu)員的價(jià)值增值在于其作為整個(gè)采購(gòu)和供應(yīng)循環(huán)的推動(dòng)者的能力。這包括：
●在被實(shí)踐證明了的專長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，在新產(chǎn)品發(fā)展項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的早期階段就置身其中。
●與內(nèi)部用戶合作準(zhǔn)備一份被認(rèn)可的供應(yīng)商的名單，然后和用戶一起草擬一份報(bào)價(jià)的要求，并準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，包括通過(guò)合作協(xié)議選擇供應(yīng)商。
●準(zhǔn)備和實(shí)施合同談判，同時(shí)草擬和審查合同的條款和條件。
●設(shè)立申請(qǐng)和定購(gòu)程序，使所有用戶能夠在與供應(yīng)商商定的條款和條件范圍內(nèi)自己訂貨。
●萬(wàn)一用戶自己不能訂貨，注意訂單的處理即處理內(nèi)部申請(qǐng)；向供應(yīng)商訂貨并監(jiān)控訂單的進(jìn)展。
●預(yù)算支出（安排）或繼續(xù)未完成的訂單，并監(jiān)督未完成訂單的財(cái)務(wù)責(zé)任。
●理賠，供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)價(jià)，和保持及更新有關(guān)的供應(yīng)商記錄等方面的后續(xù)工作和評(píng)價(jià)。
采購(gòu)材料的交貨問(wèn)題的產(chǎn)生通常與其他部門的正式請(qǐng)求較晚有關(guān)（經(jīng)常歸因于時(shí)間壓力）。實(shí)踐中這不但導(dǎo)致了支付較高的價(jià)格（作為加班、加速交貨、從有存貨的批發(fā)商處購(gòu)買的結(jié)果），而且在很多情況下引起較高的組織成本和操作問(wèn)題（交付的材料與規(guī)格不符，造成只交付了一部分貨物，關(guān)鍵部件的交付延遲，等等）。本書描繪的采購(gòu)模型能幫助經(jīng)理們構(gòu)造采購(gòu)決策流程和所涉及的操作過(guò)程。他們因而將不但能夠按照較低的價(jià)格支付材料和服務(wù)，而且也能夠造成組織成本的下降和生產(chǎn)率的提高。
相對(duì)而言，很少有能夠使采購(gòu)流程的所有步驟都能通過(guò)的條件，除非是第一次采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)際上，大多數(shù)采購(gòu)事務(wù)包括或多或少的直接重復(fù)購(gòu)買?？偟膩?lái)說(shuō)，以下三種采購(gòu)情況是有區(qū)別的(Robinson，F(xiàn)aris and Wind，1967；參見(jiàn)關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的初步研究，Brand(1968))。
●新任務(wù)情況。這種情況在組織決定購(gòu)買由未知的供應(yīng)商提供的一種全新的產(chǎn)品時(shí)發(fā)生。這類事務(wù)以高度的不確定性和高風(fēng)險(xiǎn)為特征，因?yàn)楫a(chǎn)品的規(guī)格尚需擬定。決策制定過(guò)程表現(xiàn)為大量問(wèn)題的解決，由不同的專業(yè)造成的拖延和分散于組織的不同等級(jí)階層會(huì)施加其影響。例如，獲取的生產(chǎn)資料和采購(gòu)的新部件必須按照組織規(guī)定的規(guī)格生產(chǎn)，這就發(fā)生了新任務(wù)情況（見(jiàn)圖）。
●修正重復(fù)購(gòu)買。當(dāng)組織想從知名的供應(yīng)商那里購(gòu)買新產(chǎn)品，或從新的供應(yīng)商那里購(gòu)買現(xiàn)有的產(chǎn)品時(shí)，這種情況會(huì)發(fā)生，并且經(jīng)常由于對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商有不滿意或現(xiàn)有產(chǎn)品有了可供替代的供應(yīng)商時(shí)才會(huì)發(fā)生。這種情況的不確定性比新任務(wù)情況稍低，因?yàn)?a target='_blank' href='/zhuanti/cgry.html'>采購(gòu)人員對(duì)如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)及如何選擇供應(yīng)商的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或多或少有些了解。采購(gòu)流程對(duì)模型的最后四個(gè)步驟特別重視并且決策的特征表現(xiàn)為有限問(wèn)題的解決。
●直接重復(fù)購(gòu)買。這是最常見(jiàn)的情況，它指從已知的供應(yīng)商那里獲取已知的產(chǎn)品。關(guān)于這種事務(wù)的結(jié)果的不確定性很低，因?yàn)楹贤臈l款和條件都是已知的，并且定期與供應(yīng)商在談判中重新制定。在有規(guī)律的同一貨物的重復(fù)采購(gòu)情況下，會(huì)使用包含主要條款和條件的總訂單或年度協(xié)議。訂單通常由用戶部門直接發(fā)出。這對(duì)交易的速度和效率都有好處（對(duì)買方和賣方都是如此）。這種情況下，采購(gòu)流程僅包括模型的最后三個(gè)步驟。直接重復(fù)購(gòu)買的情況與所有可消費(fèi)項(xiàng)目有關(guān)（例如辦公用品，固定材料，清潔材料，飲食原料）。在與
經(jīng)銷商就合同進(jìn)行的談判結(jié)束后，用戶應(yīng)當(dāng)直接發(fā)出訂單而不必經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門。正如后面將要解釋的，因特網(wǎng)技術(shù)，特別是電子商務(wù)為在此領(lǐng)域有效處理訂單提供了有意義的解決方案。
購(gòu)買情況的類型分類法解釋了買方所要對(duì)付的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的程度主要在于購(gòu)買情況的類型。這在決策制定過(guò)程中的發(fā)展中也有反映。所涉及的金額越多，技術(shù)復(fù)雜性越高，可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)就越大，更多的職能和人員就會(huì)被納入決策中。這些參與其中的人員及他們的作用會(huì)在采購(gòu)流程模型的各個(gè)步驟上發(fā)生變化。它們有時(shí)會(huì)被稱作決策制定單位(DMU) (Webster and Wind，1972)。按照多數(shù)采購(gòu)決策的跨專業(yè)特征，組織好采購(gòu)決策流程是極為必須的。許多關(guān)于供應(yīng)和供應(yīng)商的問(wèn)題都是由于DMU缺乏組織造成的。