流程優(yōu)化的組織
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當(dāng)已經(jīng)有了一定的改革氛圍后，
流程管理部門應(yīng)著手說(shuō)服高層建立一個(gè)可以支持持續(xù)做流程優(yōu)化的組織。給流程優(yōu)化工作的開展掃除最后一個(gè)障礙。各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，所以流程優(yōu)化組織到底長(zhǎng)啥模樣最合適沒(méi)有定論。
有的企業(yè)，在各部門都有專門的流程專員固然非常好。不過(guò)，大多數(shù)企業(yè)并不能做到這一點(diǎn)，至少不能一步到位。所以在這樣的企業(yè)里推行流程優(yōu)化工作，就需要一個(gè)虛擬組織。這里我們?yōu)槟峁┮粋€(gè)真實(shí)案例，希望對(duì)你有所參考。
首先這是一個(gè)虛擬組織，我們之所以不稱之為“流程優(yōu)化委員會(huì)”是因?yàn)椋?ldquo;管理改進(jìn)委員會(huì)”更容易理解，也更容易被領(lǐng)導(dǎo)接收。畢竟領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候未必就接收流程優(yōu)化這個(gè)概念，但他絕對(duì)支持進(jìn)行管理改進(jìn)。當(dāng)然，這個(gè)組織也未必是獨(dú)立存在的，可能被整合到其他虛擬組織中，作為一個(gè)子項(xiàng)目組運(yùn)行。所以，形式是次要的。
這個(gè)虛擬組織需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，可以是“總經(jīng)理”也可以是某一個(gè)高管，職位并非最重要，關(guān)鍵是他有足夠的權(quán)利和威信支持流程優(yōu)化工作。
之所以設(shè)置顧問(wèn)，是因?yàn)橐话憧偨?jīng)理并沒(méi)有過(guò)多的時(shí)間親自參與到流程優(yōu)化工作中來(lái)，所以可以邀請(qǐng)一個(gè)德高望重的高管擔(dān)任顧問(wèn)，在重要問(wèn)題需要決策或需要強(qiáng)有力推動(dòng)時(shí)需求他的幫助。
在此組織中，流程管理部門代表無(wú)疑是最核心的角色。甚至從某種意義上來(lái)講，這正式“挾天子以令諸侯”的曹操。如果說(shuō)總經(jīng)理和顧問(wèn)提供權(quán)利支持，那么流程管理部門在此虛擬組織中則真正負(fù)責(zé)工作的規(guī)劃、監(jiān)控、匯報(bào)、評(píng)估等。
一般會(huì)邀請(qǐng)一些部門代表參與到這個(gè)組織中來(lái)，這樣便于后續(xù)工作的開展。至于邀請(qǐng)哪些部門，這沒(méi)有定論。根據(jù)實(shí)際情況選擇，比如關(guān)鍵流程涉及到的部門、對(duì)流程優(yōu)化工作支持度比較高的部門、近期流程優(yōu)化工作相關(guān)的部門等等。
除此以外，我們還鼓勵(lì)招募一些組員。這些組員可能是高管，也可能只是一個(gè)普通員工，關(guān)鍵是這些組員要富有創(chuàng)新意識(shí)。這樣利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍。同時(shí)，這些組員還有項(xiàng)最重要的工作，就是協(xié)助流程管理部門開展流程優(yōu)化項(xiàng)目，可以親自參與到個(gè)別項(xiàng)目中，也可以協(xié)作做一些多項(xiàng)目的管理工作。招募的方法就是通過(guò)EMAIL宣傳或者內(nèi)部刊物即可。
流程優(yōu)化組織有效運(yùn)作的機(jī)制
建立好流程優(yōu)化虛擬組織是否就萬(wàn)事大吉了呢?當(dāng)然不是。這只是成功的基石。源源不斷的產(chǎn)出是此組織能持續(xù)被認(rèn)可的保障，有關(guān)這個(gè)方面我們會(huì)在隨后的章節(jié)中一一介紹。我們這里先談另外一個(gè)重要話題：組織有效運(yùn)作的機(jī)制。
為了充分保證這個(gè)虛擬的流程優(yōu)化組織能夠有效持續(xù)運(yùn)作，配套的管理機(jī)制是非常重要的。有一個(gè)企業(yè)是通過(guò)如下方式實(shí)現(xiàn)的：在各部門領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)立一個(gè)占一定權(quán)重的流程優(yōu)化項(xiàng)目指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)的評(píng)估主要是根據(jù)平時(shí)的流程優(yōu)化項(xiàng)目中各部門的參與度、配合度及業(yè)績(jī)得出。