構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系
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【課程背景】
如何將公司戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行下去？
如何培育企業(yè)的核心競爭力？
如何實(shí)施量化管理？
如何設(shè)計(jì)公司、部門與職位的
KPI？
如何使KPI更具有操作性？
如何建立以KPI為核心的績效考核體系？
如何解決在
績效管理過程中碰到的問題？
如何才能花最少的精力來進(jìn)行有效的管理？
如何才能有效地推行績效考核？
諸如此類的問題，怎樣才能很好地解決？
【課程優(yōu)勢】
匯聚專家十多年來在人力資源管理領(lǐng)域中的研究成果；
有理論、但體現(xiàn)的不是純理論；
有經(jīng)驗(yàn)、但體現(xiàn)的不是純經(jīng)驗(yàn)；
有案例、但并非陳述幾個(gè)故事；
【課程目標(biāo)】
了解企業(yè)在績效考核過程中常見問題
明晰KPI的基本概念及其價(jià)值；
快速掌握KPI體系設(shè)計(jì)的方法、工具和步驟;
認(rèn)識KPI在實(shí)際操作應(yīng)用中常見的問題及其解決思路；
掌握績效管理過程中的思想，方法與工具；
懂得如何建立如何建立一個(gè)科學(xué)有效的績效管理體系。
【課程大綱】
第一單元：績效管理的八大困惑
為什么現(xiàn)在企業(yè)界會發(fā)出一種反績效管理的聲音？
為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？
為什么績效考核常常“走形式”？
為什么越考核麻煩越多？
績效考核的功能或目的到底是什么？
績效考核做到什么程度才叫有成效？
不搞績效考核行不行？
績效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計(jì)KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來；
2、如何正確認(rèn)識和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用?
二、KPI的價(jià)值：
使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)
使企業(yè)的文化落地
使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
使員工的工作規(guī)范化
使員工的自我管理成為現(xiàn)實(shí)
使各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障
使分配更加合理，更具有激勵(lì)性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
某國際咨詢公司以“平衡計(jì)分卡”為“原型”的KPI模式
某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
國內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式
某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式
金方策模式
四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)？
誰來設(shè)計(jì)KPI？
KPI的設(shè)計(jì)一般程序與方法；
KPI體系建設(shè)的程序與步驟；
KPI的設(shè)計(jì)工具
職責(zé)領(lǐng)域分析法
工作流程分析法
魚骨頭法
圖表規(guī)范法
平衡計(jì)份卡法
案例分析 ---萬豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹
五、KPI的配分方法
1、經(jīng)驗(yàn)判斷法
2、打分法
六、如何對KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？
1、如何理解量化考核？
2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解
十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？
十一、職能與研究人員可以設(shè)計(jì)KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個(gè)KPI指標(biāo)是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、理解失誤；
2、面面俱到；
3、數(shù)據(jù)失真；
4、馬虎應(yīng)付；
5、避重就輕；
6、缺乏基礎(chǔ)；
7、指標(biāo)未考慮應(yīng)用；
8、碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、KPI設(shè)計(jì)階段不參與，實(shí)施階段不理解，設(shè)計(jì)階段不重視，實(shí)施階段有問題；
10、其他問題。
第四單元：績效考核管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當(dāng)作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)
5、為考核而考核
6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價(jià)結(jié)果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來應(yīng)用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強(qiáng)行限制比例”帶來的副作用？
……
● 專家簡介
覃友茂 博士，原華為人力資源高管，南京大學(xué)管理學(xué)博士,金方策集團(tuán)董事長。覃博士集20多年企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷和多年的潛心研究，親自參與華為、中國國藥、廣東核電等近百家大型企業(yè)的人力資源管理體系、股權(quán)體系的制定與實(shí)施，積累了豐富地可操作性的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其研究領(lǐng)域主要有人力資源管理（各系統(tǒng)模塊）、企業(yè)組織設(shè)計(jì)、股權(quán)設(shè)計(jì)，長效激勵(lì)等，目前正為多家企業(yè)擔(dān)任長年高級顧問。覃博士的課程實(shí)用而富有操作性，方法講解與案例分享相結(jié)合，課程案例全部來自于他20多年的工作、咨詢實(shí)踐。
覃博士的工作經(jīng)歷：
在華為、太光擔(dān)任過高管
兩家企業(yè)的董事長
有國企、民企、三資、外企多種企業(yè)類型的工作經(jīng)驗(yàn)
有企業(yè)基層、中層與高層的管理經(jīng)驗(yàn)
擔(dān)任多所大學(xué)客座教授，有大學(xué)教授管理學(xué)系列課程的經(jīng)歷
倉儲、銷售、研發(fā)、HR管理等多種工作經(jīng)驗(yàn)
有創(chuàng)辦企業(yè)、管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)
93年開始界入咨詢業(yè),部分經(jīng)歷如下：
中國某特大型綜合性企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略規(guī)劃
國內(nèi)最大的醫(yī)藥批發(fā)公司企業(yè)改制、內(nèi)部競聘、人力資源管理設(shè)計(jì)及e_HR系統(tǒng)的建設(shè)
中國最大的核電集團(tuán)任職資格管理體系、培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)
亞洲最大的火力發(fā)電廠整套人力資源管理體系e_HR系統(tǒng)的建設(shè)
國內(nèi)最大的彩印集團(tuán)業(yè)績管理、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)及企業(yè)綜合管理
國內(nèi)最大的智能產(chǎn)品企業(yè)組織設(shè)計(jì)、核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、人力資源管理體系設(shè)計(jì)
曾提供過咨詢服務(wù)的企業(yè)： 華為、揚(yáng)子江藥業(yè)、中國醫(yī)藥集團(tuán)、云南錫業(yè)集團(tuán)、中國華電、北方工業(yè)、國華電力、IPM貴研集團(tuán)、大亞灣核電站、南汽、深圳郵政局、萬豐集團(tuán)、長青集團(tuán)、富山電子（日本）、捷順、潤迅通信、勁嘉集團(tuán)、富士康（臺灣）、鑫元實(shí)業(yè)等。