“8”字型現(xiàn)場改善為何容易成功
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一 “8”字型現(xiàn)場改善的基本概念
天寧電工遵循8字形運(yùn)動軌跡，形成了一套一點切入、雙管齊下、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進(jìn)、不斷提高的
現(xiàn)場管理方法。從不斷投入的各種管理方法所進(jìn)行的循環(huán)運(yùn)動軌跡來看，如同“8”這個數(shù)字，它既不是原有點或面上的簡單擴(kuò)大，也不是有開口的單向單次循環(huán)，它既有投入后運(yùn)行的圓周，又有切出一個圓周后到另一個圓周循環(huán)的路線，同時還有兩個互相不同的圓周時刻保持一個切點的閉環(huán)運(yùn)動，天寧電工稱之為“8”字型現(xiàn)場改善。
二、“8”字型現(xiàn)場改善的實施效果
1．生產(chǎn)秩序穩(wěn)定，現(xiàn)場文明生產(chǎn)規(guī)范貫徹到位 生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品和物料擺放能夠保持24小時的橫平豎直標(biāo)識清晰、各類安全通道24小時暢通、各類工具器具定置管理并物見本色、角落無雜物、現(xiàn)場無廢棄物。
2．生產(chǎn)成本得到控制并不斷下降 “8”字型現(xiàn)場改善實施兩年后，公司直接材料成本降低了3個百分點。
3．設(shè)備運(yùn)行效率得到提高，故障次數(shù)明顯減少 在保證生產(chǎn)效率穩(wěn)定提高的前提下，設(shè)備年故障次數(shù)下降了近30%。
4．員工隊伍整體技能素質(zhì)得到進(jìn)一步提高，自主創(chuàng)新能力增強(qiáng) 員工自主創(chuàng)造形成各類技術(shù)改進(jìn)成果150多項，并有9項申報了專利。
三、“8”字型現(xiàn)場改善的主要內(nèi)容和做法
1．確定改善總目標(biāo)
天寧電工要求生產(chǎn)現(xiàn)場做到“一通一定、產(chǎn)品擺放整齊劃一、設(shè)備工具物見本色”，同時秉承“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，要求產(chǎn)品一次交驗合格率達(dá)到97%以上。
2．建立樣板班組，形成初始方法
天寧電工抽調(diào)各有所長的人員成立一個單獨運(yùn)營的班組，改變原來單純的車間對班組的管理方式，從改進(jìn)激勵機(jī)制入手，設(shè)定“產(chǎn)量、質(zhì)量、出勤率、事故率、工期、技術(shù)進(jìn)步、團(tuán)隊精神、班組建設(shè)”等考核指標(biāo)，將成員收入劃分為“公司控制部分、車間控制部分、班組控制部分”，按3∶4∶3的比例與“個人計件部分”進(jìn)行4個象限全方位考核。充分尊重
班組長對班組管理的權(quán)利，最大限度地調(diào)動他們的能動性、主動性和積極性。因為充分發(fā)揮了班組成員的主動性，該班組在成立不到一個月的時間里就凸現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和生命力，成為一個班組建設(shè)的樣板，為在全公司推動班組建設(shè)提供了初始方法。
3．第一次切入：班組建設(shè)和現(xiàn)場規(guī)范
天寧電工在啟動班組建設(shè)工作之初，要求必須做到務(wù)實，將班組建設(shè)工作的目標(biāo)確定為解決生產(chǎn)現(xiàn)場問題。通過班組建設(shè)工作，天寧電工的13個班組，不但很好地完成了班組建設(shè)初級階段的任務(wù)，而且通過現(xiàn)場規(guī)范使各自的班組管理慢慢變得輕松自如。 天寧電工很清楚地看到，現(xiàn)場再亂，也都是可以切實進(jìn)入眼睛的東西，能夠很方便地找出需要整改的具體地方和事情。天寧電工在2006年底和2007年初，由生產(chǎn)總監(jiān)主導(dǎo)，各相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一行動，開始實施生產(chǎn)管理體系再造工作，用近半年時間打造出了一個符合自身實際情況的“全面生產(chǎn)管理體系”。該體系自銷售環(huán)節(jié)開始，經(jīng)過計劃管理、技術(shù)轉(zhuǎn)化、采購、投放、產(chǎn)出、控制等環(huán)節(jié)，最后又轉(zhuǎn)入銷售過程。 在實現(xiàn)閉環(huán)管理的同時，向生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)引入客戶關(guān)系管理。生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個人都參與生產(chǎn)管理，生產(chǎn)過程中的每一個人在參與生產(chǎn)管理的同時參與現(xiàn)場管理，與現(xiàn)場規(guī)范和班組建設(shè)工作同步實施、同步進(jìn)行。生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)都是上一個環(huán)節(jié)的顧客，同時也是生產(chǎn)總監(jiān)的顧客。而生產(chǎn)總監(jiān)在面對整體的生產(chǎn)過程時，又是整個過程的指揮員。三管齊下的第一步切入，使生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)秩序在幾個月的時間里就有了很大改觀。
4．第二次切入：提升班組管理水平
在整個實施過程中，切入的手段是無限制的，切入的次數(shù)同樣沒有規(guī)定，但前兩次切入至關(guān)重要。 天寧電工把班組的自我管理作為生產(chǎn)現(xiàn)場再造和改善的第二步工作，把培訓(xùn)班組長，使其掌握班組建設(shè)要點作為班組建設(shè)的轉(zhuǎn)折點和提升的驅(qū)動力。公司管理人員掛靠班組，采用靈活多樣的手段培訓(xùn)班組長，使班組長能夠熟練運(yùn)用班前班后會、
5S、巡檢、指導(dǎo)、核算這5種班組管理工具，取得了事半功倍效果，最大限度的、自然的樹立起了班組長的個人權(quán)威。
5．找出運(yùn)行中存在的問題
同一起點發(fā)出的兩個不同指向的箭頭分別代表經(jīng)驗和問題。 經(jīng)過兩次的切入之后，天寧電工的生產(chǎn)現(xiàn)場管理已經(jīng)得到很大改善，全面生產(chǎn)管理體系在生產(chǎn)經(jīng)營活動中得到了實際運(yùn)行，現(xiàn)場管理水平基本達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，杜絕了料頭、廢品，安全通道暢通，員工徹底丟棄了違反規(guī)程、隨意操作等壞習(xí)慣。在此基礎(chǔ)上，針對生產(chǎn)運(yùn)行時的每一個細(xì)節(jié)，進(jìn)行全方位的問題查找，準(zhǔn)確定位問題，制定相應(yīng)的糾正和預(yù)防措施。同時，不斷對現(xiàn)場改善中好的經(jīng)驗加以總結(jié)、提高和完善。糾正措施和先進(jìn)經(jīng)驗都直接切入工作循環(huán)。
6．第三次切入：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及班組文化和企業(yè)文化建設(shè)
現(xiàn)場的物流和物資停放是生產(chǎn)現(xiàn)場最大的動作點，在不斷改善的過程中，天寧電工將物流的路徑、方向、物資停放坐標(biāo)等用文件化的圖形、數(shù)字、文字加以規(guī)定。在生產(chǎn)現(xiàn)場管理的其他方面，也逐步把經(jīng)過多次循環(huán)驗證的方式方法加以標(biāo)準(zhǔn)化。 天寧電工把企業(yè)文化建設(shè)的起點放在班組文化建設(shè)的小范圍內(nèi)進(jìn)行，使文化體系更加符合一個集體的運(yùn)行方式。待班組文化有了雛形之后，2008年4月份公司把所有班組的文化精髓加以提煉，找出其中的共同點和相似之處，結(jié)合企業(yè)的特點和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一個大集體的文化，使企業(yè)文化建設(shè)和提煉工作步入正軌。
7．再次查找運(yùn)行中存在的問題
經(jīng)過持續(xù)一年多的運(yùn)行后，天寧電工的生產(chǎn)現(xiàn)場無論是硬性指標(biāo)還是直觀的感覺，都已基本達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)。生產(chǎn)管理人員的工作也脫離了具體事務(wù)，而把主要精力用于管理的控制和提高上。 現(xiàn)在天寧電工的生產(chǎn)現(xiàn)場，管理人員在已有改善成果的基礎(chǔ)之上，按照“8”字形工作循環(huán)，堅持在每次現(xiàn)場巡視中都要找出一個不符合管理要求和目標(biāo)的地方，分析是局部問題還是普遍問題、是 短時間的問題還是長時間的問題。如果是局部的、短時間的問題，提出要求直接整改。如果是普遍性的、長時間的問題，就找出應(yīng)對的辦法，加入管理方法和工具循環(huán)，直到問題得到徹底解決。