如何實施產(chǎn)品管理
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可以預(yù)見，中國企業(yè)今后將越來越關(guān)注
產(chǎn)品管理。因為產(chǎn)品管理正是中國企業(yè)目前的短板，更因為中國企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵也在于產(chǎn)品管理。
產(chǎn)品管理是什么?
對產(chǎn)品管理的一個通常的定義是：把企業(yè)的一部分(通常是一個系列的產(chǎn)品)拿出來當(dāng)作“虛擬企業(yè)”來管理。
從過程來看，產(chǎn)品管理是對產(chǎn)品進行全生命周期管理。按順序，它應(yīng)該包括四個環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品市場管理(或稱產(chǎn)品營銷管理)、產(chǎn)品
研發(fā)管理和產(chǎn)品生命周期管理。
從本質(zhì)上看，產(chǎn)品管理是一種授權(quán)下的責(zé)任機制，類似我們經(jīng)常提到的“承包責(zé)任制”。
從組織模式看，產(chǎn)品管理是一種橫向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。它需要充分依靠和利用縱向的資源部門和專業(yè)能力。
對產(chǎn)品管理還可以有其它不同角度的理解。
為什么需要產(chǎn)品管理?
由于內(nèi)外兩方面的原因，企業(yè)迫切需要產(chǎn)品管理。
先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，產(chǎn)品——尤其是產(chǎn)品背后的核心技術(shù)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。面對紛繁復(fù)雜和變化多端的外部環(huán)境，企業(yè)如何應(yīng)對?企業(yè)需要對市場和產(chǎn)品進行細分，選擇自己的細分市場，根據(jù)目標(biāo)客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產(chǎn)品。這時就需要不同的產(chǎn)品管理團隊自始自終關(guān)注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產(chǎn)品。
從內(nèi)部來看，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線成長到原來以職能劃分的組織架構(gòu)難以負荷的程度時，這時就需要產(chǎn)品管理了。打個比分，一個家庭準備養(yǎng)很多小孩。如果開始時小孩很少，只有三、五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養(yǎng)好。如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業(yè)人士，大家各司其責(zé)，可能也很難養(yǎng)好了。這是就需要對孩子們進行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養(yǎng)負責(zé)，教師和保姆們則根據(jù)父母的要求負責(zé)配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業(yè)的產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負責(zé)人(通常是
產(chǎn)品經(jīng)理)來專門負責(zé)，而不能光靠總經(jīng)理來負責(zé)。
有人質(zhì)疑，產(chǎn)品管理會造成復(fù)雜的“橫向產(chǎn)品管理+縱向?qū)I(yè)管理”的矩陣組織結(jié)構(gòu)，難以操作。但正如著名咨詢機構(gòu)科爾尼指出：企業(yè)面對復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也唯有以復(fù)雜的矩陣組織結(jié)構(gòu)去應(yīng)對!隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，矩陣化的產(chǎn)品管理組織應(yīng)該是必然的選擇，除非企業(yè)按產(chǎn)品劃分進行獨立經(jīng)營。那么，企業(yè)要面對的就應(yīng)該是如何掌控產(chǎn)品管理組織模式。
中國企業(yè)產(chǎn)品的現(xiàn)狀
中國企業(yè)的產(chǎn)品管理做得怎樣?我們先看看中國企業(yè)產(chǎn)品的現(xiàn)狀，因為它反映了中國企業(yè)產(chǎn)品管理的結(jié)果。
總體上看，目前中國企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，低附加值(低技術(shù)價值和低品牌價值)的產(chǎn)品占了絕大多數(shù)。即使被人們稱為的技術(shù)型企業(yè)，除了
華為、中興等極少數(shù)企業(yè)外，基本上沒有自己核心的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺，如大家熟悉的家電行業(yè)、手機行業(yè)、汽車行業(yè)等，所推出的產(chǎn)品基本上是在西方企業(yè)的產(chǎn)品/技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，加上應(yīng)用功能模塊設(shè)計、外觀及結(jié)構(gòu)設(shè)計、成本設(shè)計和工程設(shè)計，多屬于模仿型創(chuàng)新和應(yīng)用型創(chuàng)新，核心型(核心技術(shù)及平臺型)創(chuàng)新極少。國內(nèi)目前已經(jīng)涌現(xiàn)出一批芯片企業(yè)，如中芯微電子、士蘭微電子、展訊等，但主要做外圍芯片，核心芯片基本做不了。這當(dāng)然與我國在技術(shù)和產(chǎn)品方面發(fā)展時間短有直接的關(guān)系，但不容忽視的現(xiàn)實是：國內(nèi)企業(yè)普遍沒有真正花大力氣進行核心平臺和技術(shù)創(chuàng)新。原因是國內(nèi)巨大的市場空間和競爭機會，使得我們的企業(yè)只要做好了模仿型和應(yīng)用型的產(chǎn)品創(chuàng)新，就可以活得不錯，而且還能發(fā)展。但是，隨著跨國公司在中國市場和產(chǎn)品上不斷加大投入，這種狀況遲早會改變。
第二種典型的現(xiàn)象是，中國企業(yè)推出的產(chǎn)品種類繁多，但單個產(chǎn)品的平均市場價值很低。換言之，企業(yè)開發(fā)了很多產(chǎn)品，但真正的拳頭產(chǎn)品或者賣得好的產(chǎn)品很少。這種狀況固然與客戶需求的多樣化有關(guān)，更與很多企業(yè)立項和開發(fā)產(chǎn)品時的隨意性、盲目性和碰運氣的心態(tài)有密切的關(guān)系?？偟膩碚f，絕大多數(shù)中國企業(yè)缺乏對產(chǎn)品的規(guī)劃，或者
產(chǎn)品規(guī)劃缺乏前瞻性和必要的選擇取舍，更多的是被動響應(yīng)市場和競爭。
第三，中國絕大部分企業(yè)的產(chǎn)品缺乏明確的定位，推出的產(chǎn)品缺乏鮮明的特點和一致性。通常是，今天推出這種款式，明天又推出另種款式;今天是這種顏色，明天又是另種顏色;產(chǎn)品缺乏明確的價值定位，缺乏突出的競爭優(yōu)勢。反觀一些跨國公司的產(chǎn)品，就特別注意產(chǎn)品的定位和連貫性，如諾基亞的手機強調(diào)人性化的定位，三星的手機注重的是工業(yè)設(shè)計的新穎。IBM的Thinkpad筆記本電腦無疑是產(chǎn)品定位的經(jīng)典例子，但是聯(lián)想一接手后就迫不急待要改外觀，改顏色，幸好消費者一致反對，才暫時未改。從這個例子，可以看出國內(nèi)企業(yè)和著名跨國企業(yè)在產(chǎn)品理念上的差別。
中國企業(yè)產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀
中國企業(yè)的發(fā)展不平衡，在產(chǎn)品管理上也存在差異。不過，還是可以總結(jié)一些中國企業(yè)產(chǎn)品管理方面的典型狀況。以下從管理的要素和產(chǎn)品管理的環(huán)節(jié)兩個維度做了一些歸納：
值得注意的現(xiàn)象是：很多企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，也意識到職能型組織越來越成為產(chǎn)品發(fā)展的障礙，于是按照產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部，對各類別的產(chǎn)品進行相對獨立的管理。在短期內(nèi)，這種做法由于一定程度解決了部門協(xié)作的問題，而且事業(yè)部機制有利于強化事業(yè)部成員的自主性和能動性，取得了較為明顯的效果。但是，從長期來看，這種過早的事業(yè)部制導(dǎo)致了資源的分散，制約了專業(yè)能力的積累和提升，最終卻會影響企業(yè)整體產(chǎn)品的發(fā)展。這有點象讓剛剛中學(xué)畢業(yè)甚至小學(xué)畢業(yè)的孩子去獨立創(chuàng)業(yè)一樣，會有成功的，但更多的是失敗。正確的做法是，通過有效運作產(chǎn)品管理組織模式，一方面著眼于產(chǎn)品的擴張，另一方面著眼于專業(yè)能力尤其是核心能力的提升。待公司的資源和能力達到相當(dāng)?shù)某潭群?，再考慮導(dǎo)入事業(yè)部機制。當(dāng)然，在事業(yè)部內(nèi)部同樣要有效運作產(chǎn)品管理。
如何有效實施產(chǎn)品管理?
產(chǎn)品管理的有效實施關(guān)鍵在于觀念轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)角色調(diào)整、組織模式變革和產(chǎn)品管理人才培養(yǎng)。
在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)產(chǎn)品和產(chǎn)品管理的重要性，相信不會有什么人反對，但要把產(chǎn)品管理的理念具體落實到位，并非容易的事情。產(chǎn)品管理的觀念除了我們經(jīng)常談到的“以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為主線”、“橫向整合資源”、“落實產(chǎn)品經(jīng)理責(zé)任制”等等以外，其核心還包含了選擇和取舍的內(nèi)涵。在取舍面前，很多企業(yè)是難以抉擇的。比如，企業(yè)要樹立高端的產(chǎn)品品牌形象，就必須放棄低端市場，這又意味著以損失銷售規(guī)模增長為代價，如果企業(yè)是以規(guī)模為經(jīng)營導(dǎo)向的，是很難做出這樣的選擇的。寧波方太是國內(nèi)極少數(shù)做出這種選擇的公司之一。又如，很多企業(yè)也明白核心技術(shù)重要，但是要擁有核心技術(shù)，一方面投入巨大，另一方面周期長，市場機會這么大、這么多，還是趕緊做產(chǎn)品，強占市場要緊，甚至連質(zhì)量都顧不過來了。國內(nèi)眾多的手機廠商正是這種產(chǎn)品觀念的典型代表。再如，產(chǎn)品管理一種精細化的管理，需要對市場進行充分的調(diào)研，對產(chǎn)品進行精心的策劃，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于粗放經(jīng)營，憑感覺，抓機會，抓銷售，事實上這也是這些企業(yè)成功的經(jīng)驗。在這種習(xí)慣性的“成功”思維的影響下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往認為與其搞那么多復(fù)雜的分析和判斷，還不如自己憑直覺拍板。另外，產(chǎn)品管理還需要打破部門壁壘，強調(diào)跨部門連帶責(zé)任意識和全流程意識，一個人要向多個上級匯報，等等。對于長期受職能化觀念熏陶的員工來說，要形成這些意識也是挺不容易的。
對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)長大的企業(yè)來說，老總就是首任的“產(chǎn)品經(jīng)理”。企業(yè)大了后，很多老總還是習(xí)慣于“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，大大小小的產(chǎn)品決策都要自己來定，總覺得自己對市場和產(chǎn)品是最了解的，當(dāng)然自己對公司產(chǎn)品發(fā)展也是最有責(zé)任心的，對其他人不放心。確實，在很多公司我們看到的情況是，老總對市場狀況和產(chǎn)品發(fā)展最在行，員工們也非常佩服老總的戰(zhàn)略眼光和洞察力。但是這是以犧牲更多的人對市場及產(chǎn)品的了解和洞察換來的，因為什么都是老總在了解，老總在決策，責(zé)任也是老總在背，名義上管理產(chǎn)品的人員失去了應(yīng)該擁有的理解市場、產(chǎn)品決策和承擔(dān)責(zé)任的機會。當(dāng)然，這也犧牲了老總很多的精力，使他沒有精力用于一些重要而長遠的工作上，如培養(yǎng)人才，及早建立有效的產(chǎn)品管理組織模式。
把建立產(chǎn)品管理組織模式形容為企業(yè)的一次組織變革一點都不為過。這種變革不僅包括產(chǎn)品管理理念的樹立，矩陣組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)入，業(yè)務(wù)流程的建立和貫通，而且涉及到企業(yè)全體員工責(zé)權(quán)利機制的調(diào)整。同時，這種變革對企業(yè)發(fā)展具有深遠和根本性的意義。因為，有效的產(chǎn)品管理模式一旦建立起來，企業(yè)將形成一種市場驅(qū)動的、擴張性的、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)展機制。當(dāng)然，這種變革是艱難的。很多企業(yè)的漸進式變革思路無疑是明智之舉，但要防止這種思路演變成.