4P薪酬設(shè)計(jì)與4D績(jī)效管理

【課程背景】
如何基于企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬體系？
如何平衡內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾？
如何把能力和績(jī)效，與薪酬緊密掛鉤，使企業(yè)績(jī)效與員工收入同步增長(zhǎng)？
如何系統(tǒng)思考、邏輯嚴(yán)密、以薪酬為突破口，產(chǎn)生“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的合力？
對(duì)上述問(wèn)題，資深顧問(wèn)王東暉老師總結(jié)十多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出了“4P”薪酬理念薪酬設(shè)計(jì)方法論，力圖為學(xué)員提供一個(gè)實(shí)用的薪酬方案設(shè)計(jì)框架和方法。
績(jī)效管理與其說(shuō)是人力資源管理職能不如說(shuō)是公司戰(zhàn)略實(shí)施職能；績(jī)效管理體系貫穿了戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，如果不上升到公司管理層面，如何能讓直線管理者，尤其是高層管理者重視呢？當(dāng)很多公司管理者為績(jī)效管理糾結(jié)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)這套體系對(duì)公司來(lái)說(shuō)變成了一種收益不大的負(fù)擔(dān)。
我們?cè)噲D通過(guò)這次培訓(xùn)交流澄清對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)，通過(guò)從戰(zhàn)略到指標(biāo)一定的邏輯把績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)過(guò)程呈現(xiàn)給大家，使大家能夠掌握適用的工具（如KPI、平衡記分卡）改進(jìn)自己企業(yè)的績(jī)效管理體系，同時(shí)掌握相應(yīng)的溝通技巧。本課程更關(guān)注的是實(shí)際操作中的方式方法。
【課程大綱】
薪酬設(shè)計(jì)：
模擬薪酬設(shè)計(jì)方案及工具
薪酬管理制度模板
最新行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)；
崗位評(píng)估軟件
績(jī)效管理：
考核指標(biāo)庫(kù)
全套績(jī)效考核表及工具
績(jī)效考核制度模板
典型職類(lèi)人員晉升標(biāo)準(zhǔn)
第一模塊　4 P薪酬體系設(shè)計(jì)
一、戰(zhàn)略、人力資源與4P薪酬設(shè)計(jì)
1.1　如何更有效地管理人力資源
企業(yè)成功的兩大關(guān)鍵
如何提升人力資源回報(bào)率
薪酬策略與人力資源戰(zhàn)略
1.2組織激勵(lì)能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
薪酬理念
4P模式 ，為崗位、市場(chǎng)、能力、績(jī)效付薪
練習(xí)：能力績(jī)效矩陣
薪酬分配方式
薪酬管理的常見(jiàn)誤區(qū)和挑戰(zhàn)
4P付薪模型解析與四定，以崗定級(jí)、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績(jī)效定獎(jiǎng)
薪酬管理
二、崗位梳理與評(píng)估——以崗定級(jí)：Position
2.1　組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型
組織架構(gòu)的方式
信息溝通要求
2.2 崗位分析
2.2.1 職責(zé)匹配，一個(gè)分析組織有效性的有力工具　
職責(zé)匹配的工具——ARPCI
職責(zé)匹配的應(yīng)用
練習(xí)：如何應(yīng)用部門(mén)職能分配表梳理崗位職責(zé)
2.2.2 如何撰寫(xiě)適用的崗位說(shuō)明書(shū)
崗位說(shuō)明書(shū)的效果： 一致的認(rèn)同
崗位說(shuō)明書(shū)的主要信息
介紹崗位信息收集四種方法：看、聽(tīng)、寫(xiě)、抄（觀察、訪談、日志、標(biāo)桿法）
如何書(shū)寫(xiě)崗位目的(舉例：信息系統(tǒng)主管)
如何確定主要崗位職責(zé)
注意事項(xiàng)
2.3　崗位評(píng)估及應(yīng)用：
崗位評(píng)估是什么...
崗位評(píng)估常用四種方法：排序法、崗位歸類(lèi)法、點(diǎn)值法、因素比較法；
工作分類(lèi)舉例
點(diǎn)因素法
點(diǎn)因素法的利弊
因素的辨別與選擇
點(diǎn)因素法的種類(lèi)
崗位評(píng)估的應(yīng)用
通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位價(jià)值
作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ)
設(shè)計(jì)與級(jí)別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)
崗位評(píng)估的實(shí)施流程及注意要點(diǎn)
如何運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法確定等級(jí)數(shù)量及制作崗級(jí)圖
練習(xí)：點(diǎn)因素崗位評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用
三、薪酬調(diào)查與薪酬體系設(shè)計(jì)——以戰(zhàn)略定位：Price
3.1整體薪酬的概念
3.2薪酬結(jié)構(gòu)的框架
3.3薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序
3.4薪酬調(diào)查
為什么及何時(shí)要進(jìn)行薪酬調(diào)查？
了解市場(chǎng)薪酬水平的途徑
薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？
如何閱讀及使用薪酬報(bào)告？
分享：最新薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)（包括離職率、薪酬增長(zhǎng)、薪酬水平、畢業(yè)生起薪、福利，含醫(yī)藥、高科技、旅游文化等行業(yè)）
3.5 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？
3.6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點(diǎn)級(jí)差、幅寬、重疊度等，并設(shè)計(jì)工資架構(gòu)表
練習(xí)：通過(guò)數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。
3.7 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與管理
薪資比率
（紅點(diǎn)和綠點(diǎn)問(wèn)題的解決）
年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略）
升職時(shí)的薪酬政策
招聘時(shí)的薪酬政策
3.8 寬帶結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介
案例1：某民營(yíng)集團(tuán)薪酬管理診斷
案例2：某國(guó)有集團(tuán)人力資源與薪酬管理診斷
案例3：某民營(yíng)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)
案例4：某高科技公司薪酬設(shè)計(jì)
四、能力評(píng)估與薪酬入檔¬¬——以能定薪：Person
4.1 能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系
4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：
能力模型法
綜合能力素質(zhì)評(píng)估法
案例5：某制造公司薪酬設(shè)計(jì)
五、如何建立高效的績(jī)效激勵(lì)（短期激勵(lì)）體系及年終獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)——以績(jī)定獎(jiǎng):Performance
5.1 激勵(lì)的常見(jiàn)問(wèn)題
5.2 什么是短期激勵(lì)
5.3 為什么需要短期激勵(lì)
5.4 短期激勵(lì)機(jī)制的示意
5.5 考慮短期激勵(lì)的基本要素——如何設(shè)計(jì)短期激勵(lì)方案
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)的7個(gè)關(guān)鍵因素：適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績(jī)效指標(biāo)矩陣、績(jī)效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎(jiǎng)勵(lì)方式
如何定義績(jī)效等級(jí)
方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn)
成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通
5.6 選擇適合企業(yè)的短期激勵(lì)方案
常見(jiàn)的三種短期激勵(lì)方案
平衡計(jì)分卡方案
分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的)
項(xiàng)目/里程碑方案
練習(xí)：獎(jiǎng)金分配如何與公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效掛鉤
5.7銷(xiāo)售人員的激勵(lì)方案及模式
銷(xiāo)售人員激勵(lì)的8種模式
銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)公式構(gòu)建
5.8 研發(fā)人員的激勵(lì)方案及模式
案例6：項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員）
5.9生產(chǎn)工人的激勵(lì)方案及模式
計(jì)件方式
計(jì)時(shí)方式
六、福利與薪酬管理
6.1　介紹激勵(lì)福利及如何用積分方式確定
6.2　需要與員工溝通的薪酬政策
小結(jié)
–現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析
第二模塊　4D績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
一、如何理解績(jī)效管理
1.1績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)和主要問(wèn)題表現(xiàn)
1.2 如何正確理解績(jī)效管理
1.3績(jī)效管理的價(jià)值
1.4績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
1.5績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)流程（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展）
二、績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)的開(kāi)發(fā)：Design KPI、BSC
2.1什么是目標(biāo)與指標(biāo)？
2.2 四步驟指標(biāo)開(kāi)發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化）
指標(biāo)草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具（職責(zé)法、價(jià)值樹(shù)法、魚(yú)骨圖法、平衡記分卡）
2.3 KPI
從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價(jià)值樹(shù)法、魚(yú)骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo)）
KPI指標(biāo)的操作注意要點(diǎn)：刻度問(wèn)題、可控性問(wèn)題、行為問(wèn)題，時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、總量相對(duì)，職能部門(mén)的定性指標(biāo)
案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討
2.4平衡計(jì)分卡
如何理解平衡計(jì)分卡
從戰(zhàn)略到指標(biāo)（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)）
平衡計(jì)分卡就是四個(gè)緯度嗎？
練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖
案例2：某集團(tuán)公司的績(jī)效管理
案例3：某集團(tuán)引入BSC案例
2.5 指標(biāo)檢驗(yàn)與確認(rèn)
指標(biāo)檢驗(yàn)：學(xué)習(xí)通過(guò)指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測(cè)試檢驗(yàn)指標(biāo)，SMART目標(biāo)要求
確定目標(biāo)值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值
?確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問(wèn)題：競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時(shí)候做到了該加分或扣分；
方案細(xì)化：學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計(jì)算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來(lái)源的確定，并最終形成績(jī)效合同
?如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法（按驅(qū)動(dòng)因素、按責(zé)任部門(mén)），需注意的問(wèn)題
練習(xí)：指標(biāo)分解　
舉例：某IT公司的指標(biāo)分解
案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo)
案例5：某公司績(jī)效管理
研討案例：“完美”績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃為何破產(chǎn)？
三、績(jī)效跟進(jìn)：Drive
3.1如何理解績(jī)效跟進(jìn)與輔導(dǎo)？
3.2如何理解管理人員基本職責(zé)？
3.3目標(biāo)跟進(jìn)的原則
3.4目標(biāo)跟進(jìn)的方法：績(jī)效回顧會(huì)議、跟進(jìn)表格
案例6：某銷(xiāo)售公司的績(jī)效管理方案
案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來(lái)為什么這樣難？
四、績(jī)效評(píng)估與溝通：Domination of result
4.1 常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤
4.2 如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績(jī)效
4.3 SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與面談的五個(gè)步驟
4.4 績(jī)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；
角色扮演:績(jī)效考核面談
案例7：某汽車(chē)集團(tuán)如何構(gòu)建績(jī)效管理體系
五、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：Reward & Develop
5.1 如何確保薪酬與績(jī)效掛鉤
5.2 如何通過(guò)績(jī)效管理提升員工能力
小結(jié)：
績(jī)效管理的五個(gè)理念
現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析
【講師介紹】王東暉
較早從事人力資源管理咨詢工作的專(zhuān)家。專(zhuān)長(zhǎng)于組織及人力資源管理咨詢、戰(zhàn)略管理咨詢。曾在中國(guó)科學(xué)院心理所進(jìn)行了多年的研究工作，出任過(guò)大型合資公司的經(jīng)理人和知名管理咨詢公司的經(jīng)理人。曾任職于中科院心理所、偉易達(dá)集團(tuán)（全球最大的教育電子企業(yè)）和中糧集團(tuán)（世界500強(qiáng)企業(yè)之一）。為50家以上知名企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系，培訓(xùn)服務(wù)過(guò)的客戶涉及高科技、醫(yī)藥、制造、房地產(chǎn)、金融、消費(fèi)品、
化工等眾多行業(yè)。
主要服務(wù)客戶（部分）：
中國(guó)玻纖（巨石集團(tuán)）、中國(guó)國(guó)際展覽中心、中國(guó)保利集團(tuán)、保利上海集團(tuán)公司、中國(guó)第一拖拉機(jī)集團(tuán)、中國(guó)第一重型機(jī)械集團(tuán)、中國(guó)冶金設(shè)備總公司、山東財(cái)險(xiǎn)、紫金信托、華天科技、云南曲靖卷煙廠、保定交通運(yùn)輸集團(tuán)、北京新燕莎集團(tuán)、錦湖金馬中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)玻纖、國(guó)展中心、中國(guó)保利、首信公司、中青旅、勁量集團(tuán)、博德公司、廣東美的集團(tuán)、華耐家具等。

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