危機領(lǐng)導(dǎo)力
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危機中最重要的是
領(lǐng)導(dǎo)力，而且也只有在危機的時候才能真正檢驗出你領(lǐng)導(dǎo)力的成色。在今天這樣的商業(yè)環(huán)境下，有領(lǐng)導(dǎo)力，你才有機會走出去，甚至走得很遠；而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，你肯定就會玩完。從這個意義上說，遭遇困境并且希望帶領(lǐng)企業(yè)成功突圍的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要展現(xiàn)出自己的領(lǐng)導(dǎo)力，并讓你的員工感受到你的領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)該只是口頭上的豪言壯語，更重要的是行動中的恰當(dāng)表現(xiàn)。
那么，在危機中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要具備和展現(xiàn)哪些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)呢？筆者經(jīng)過對大量成功的危機領(lǐng)導(dǎo)力案例進行研究后認為，最重要的危機領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)應(yīng)該主要體現(xiàn)在以下四個方面。
站出來，用行動說話
汶川大地震，一場新中國歷史上僅次于唐山大地震的自然浩劫，在一瞬之間奪去了上萬人的生命。地震發(fā)生后，國務(wù)院總理溫家寶在第一時間親赴災(zāi)區(qū)指揮抗震救災(zāi)，用他的實際行動向我們展示了什么是危機領(lǐng)導(dǎo)力。總理的出現(xiàn)清晰地傳遞出了這樣一個信號：在危機面前，我和你，在一起，這就極大地鼓舞了廣大受災(zāi)地區(qū)民眾的士氣和勇氣。更為重要的是，接下來，總理用他三天三夜的辛勞表現(xiàn)凝聚了更廣泛的人心，為整個抗震救災(zāi)工作的高效展開和順利推進奠定了堅實的信心基礎(chǔ)。
同樣，在我們的企業(yè)遇到困境的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也不能玩藏貓貓，而一定要首先站出來，讓員工看到你并沒有被打倒，相反還沖在他們的最前面。只有這樣，你的員工才能真正增強戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣。
在平時，你可以授權(quán)，可以在幕后運籌帷幄，可是在企業(yè)的危急時刻，你就必須升高你的高度，深度地介入公司管理，這就是所謂的“緊急狀態(tài)，進入戰(zhàn)備”。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要深入一線了解情況，鼓舞士氣，指揮戰(zhàn)斗，與自己的員工并肩作戰(zhàn)；必須要展現(xiàn)優(yōu)秀的動手與解決問題的能力，讓員工相信你有能力扭轉(zhuǎn)乾坤，這樣員工才會相信你。郭臺銘在他的自傳中曾經(jīng)寫道: 公司哪里有困難，他就會在哪里，與員工一起解決問題，甚至徹夜不眠。正是這種領(lǐng)導(dǎo)力造就了全球第一大IT代工制造企業(yè)。施振榮先生在宏碁計算機的經(jīng)營過程中，曾經(jīng)兩度站在第一線，領(lǐng)導(dǎo)公司變革。最近的一次是領(lǐng)導(dǎo)宏碁計算機將品牌經(jīng)營與代工業(yè)務(wù)切割成兩家公司，成功地將宏碁集團帶向另一個境界。當(dāng)員工見到領(lǐng)導(dǎo)親自站在第一線，并展現(xiàn)出杰出的領(lǐng)導(dǎo)力時，他們的心里也就踏實了，這就如同在黑夜惡海，見到了岸邊的燈塔一般。
除此之外，在裁員或減薪的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該率先降低薪酬、減少福利，讓你的員工感覺到你愿意和他們同甘共苦，而不是讓他們感覺到自己在連湯都快沒得喝的時候你卻還在大口吃肉。總之，你必須要樹立起一個領(lǐng)導(dǎo)人在危機中應(yīng)該樹立的榜樣：你要求員工做的，首先你自己要做到（甚至要做得更好）。
刺破迷霧，洞見曙光
在個人和企業(yè)遭遇危機和困境的時候，信心的價值和作用是難以估量的。信心的取得不僅僅來源于當(dāng)前擁有的物資數(shù)量，更重要的是對企業(yè)未來發(fā)展的希望，而能夠給予這個希望的應(yīng)該也只有是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。從某種意義上說，企業(yè)的成功首先是建立在企業(yè)高層的洞察力上，而這種戰(zhàn)略洞察力也正是處于危機中的企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)之一。在這場大的危機面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要用他高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光幫助企業(yè)穿越迷霧、找準(zhǔn)方向、看到曙光。
20世紀(jì)80年代，身處困境的IBM通過向IT服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅成功地擺脫了公司有史以來最大的困境，而且還一躍成為新時期企業(yè)創(chuàng)新的標(biāo)桿。在這個過程中，IBM的前任CEO郭士納充分發(fā)揮了他杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，而郭士納的戰(zhàn)略洞察力顯然又是其領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分和行為基礎(chǔ)。當(dāng)時，幾乎沒有多少人看好IBM，普遍的一種觀點是解救IBM的唯一方式就是肢解IBM，把它從一家公司變成幾家公司。然而，郭士納卻明確反對這一觀點，他認為IBM應(yīng)該繼續(xù)保持一體，然后在此基礎(chǔ)上向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，這樣一方面能順應(yīng)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢，同時也可以充分發(fā)揮IBM的整體優(yōu)勢。郭士納明確提出了“one for all，all for one”的企業(yè)理念，重新樹立起了IBM人的信心和雄心，并最終把IBM成功打造成了一只會跳舞的大象。顯然，正是郭士納的高瞻遠矚和戰(zhàn)略洞察力使得IBM走上了一條光明之路，否則也就不會有IBM今天的輝煌了。
不退縮，敢拍板
在危機面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要勇于面對，敢于決斷。勇于面對是解決困難、化解危機的首要條件。如果你連面對的勇氣都沒有，又何談戰(zhàn)勝？在1998年亞洲金融危機最嚴(yán)重的時候，本已深陷困境的三星電子還因產(chǎn)品質(zhì)量問題而遭到消費者的集體投訴，此時，三星電子的總裁李健熙沒有退卻，相反地，他帶領(lǐng)管理人員當(dāng)場用錘子砸碎了劣質(zhì)產(chǎn)品，并喊出“除了妻兒以外，改變一切！”的改革口號，并最終帶領(lǐng)三星電子成功轉(zhuǎn)型。
決斷涉及企業(yè)的發(fā)展方向，也關(guān)系到資源的調(diào)度。重視決斷，并時刻為決斷做準(zhǔn)備對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說是最優(yōu)先級的問題。有一位智者曾說，世界上有三種人：第一種人讓事情發(fā)生；第二種人看著事情發(fā)生；第三種人渾然不知發(fā)生了什么事。瞻前顧后的人很少有能成就大事的。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循“60%決定法則”，也就是說，一件事情只要有60%的成功概率就應(yīng)該下定決心去做，商業(yè)世界本來就有太多的不確定性，很多時候只有敢于先行一步才能成為最后的成功者。相反，逃避做決策的領(lǐng)導(dǎo)者會在組織中形成優(yōu)柔寡斷的氣氛，從而造成組織的搖擺不定。
決斷力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)中最重要的能力之一，敢于決斷，善于決斷是成就大事的首要前提，特別是在企業(yè)面臨困難和危機的情況下更是如此。從某種意義上說，決斷需要的不僅僅是頭腦和智慧，更重要的是敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣。
使眾人行——這是你的船
眾人拾柴火焰高，在企業(yè)身處困境的時候更是如此。那么，如何才能做到這一點呢？答案是你必須讓你的員工感覺到公司就是他們的家，這里有他們的命，有他們的希望。因為，人們通常都只會為真正屬于自己的東西而無私付出。
在《這是你的船》這本書中，講述了一名創(chuàng)造傳奇的海軍軍官邁克?阿伯拉肖夫艦長的故事。今天，他與導(dǎo)彈驅(qū)逐艦“本福爾德號”的事跡早已在美國海軍內(nèi)外成為傳奇。和所有的管理者一樣，邁克?阿伯拉肖夫艦長喜歡“追求卓越”，善于吸收的大腦和美國前國防部長威廉?佩里的言傳身教給了他走向卓越的最強有力的資本。他的目標(biāo)非常明確：不斷超越自己，讓“本福爾德號”成為太平洋艦隊中最優(yōu)秀的艦艇。當(dāng)阿伯拉肖夫接任“本福爾德號”艦長的時候，這艘艦艇配備有當(dāng)時美國海軍最為先進的裝備，可令人遺憾的是，這些價格不菲的重量級裝備并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。當(dāng)上艦長之后，阿伯拉肖夫艦長立刻意識到，他必須改變這種情況。在短短的二十幾個月里，阿伯拉肖夫為美國海軍造就了一支充滿自信、同舟共濟而極富責(zé)任心的團隊。在這個過程當(dāng)中，他最常用的口號就是：這是你的船！而這句看似普通的口號所蘊含的深意卻絕不普通。“這是你的船”意味著阿伯拉肖夫要讓每一位船員在這里都能找到自己的目標(biāo)和夢想，“這是你的船”意味著阿伯拉肖夫要讓每一位船員都把這艘艦艇當(dāng)作是自己的家，“這是你的船”還意味著阿伯拉肖夫要讓每一位船員都愿意為這個家的榮譽去做一些事情，甚至是放棄一些東西。顯然，阿伯拉肖夫做到了，他的管理方略可以簡單地用一句話來概括：確立目標(biāo)，然后換位思考，即從執(zhí)行者的角度考慮問題。通過不斷地與水兵溝通，他讓每個人都更加清楚地了解到了“本福爾德號”的目標(biāo)，而有趣的是，一旦明確了目標(biāo)，以往散漫無度的水兵們竟然也很快學(xué)會了遵守紀(jì)律，仿佛突然之間，大家所有的精力都被這個目標(biāo)吸引住了。通過聆聽水兵們的需要，阿伯拉肖夫幫每個人確立了自己的方向，他讓每個人都干勁十足，讓他們在“本福爾德號”度過了一段難忘的經(jīng)歷。他堅信，美國海軍不僅要培養(yǎng)出一流的水兵，更要培養(yǎng)出一流的公民……在此基礎(chǔ)上，阿伯拉肖夫?qū)嵤┝顺浞值姆艡?quán)，即先給組織成員們確定一定的規(guī)范，然后讓他們自由發(fā)揮。他之所以能夠放心地放權(quán)給下屬，是因為他已經(jīng)在這個團體內(nèi)樹立了一個很好的信用額度，無論是阿伯拉肖夫與下屬之間，還是下屬與下屬之間，都擁有了一種信用默契。阿伯拉肖夫的做法是：“當(dāng)一項決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候，我就必須親自過問。除此之外，在自己的工作領(lǐng)域之內(nèi)，水兵們可以根據(jù)情況自己做出決策……后來的結(jié)果證明，被賦予的責(zé)任越多，船員們學(xué)到的東西也就越多。
對于中國的很多企業(yè)老板或企業(yè)家們來說，要做到使眾人行的關(guān)鍵就是要改變傳統(tǒng)觀念，從理念上把企業(yè)看成是社會的企業(yè)，而不是你個人的企業(yè)。同樣，對于在企業(yè)里的員工，也要從觀念上把企業(yè)看成是全體員工共有的企業(yè)，而不僅僅是老板的企業(yè)。管理者要讓員工覺得在這里有他的希望、有他的理想、有他的追求，并且能產(chǎn)生一種油然而生的自豪感和優(yōu)越感。只有這樣，你的員工才會把自己真正當(dāng)成是企業(yè)的一份子，這樣一來，在危機來臨的時候，他們才會與企業(yè)患難與共，而不是作鳥獸散。