高層提升領(lǐng)導(dǎo)力的四原則和方法
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，該如何培養(yǎng)和提升自己的
領(lǐng)導(dǎo)力，前文講到，所謂領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是做正確事情的力量，那么對(duì)于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過做正確的事情來發(fā)揮自己的影響力呢？以下四個(gè)原則可以作為參考。
一、以身作則
所謂以身作則，是指高層管理者要在企業(yè)價(jià)值觀、公司制度規(guī)定、流程運(yùn)作等方面做員工的表率，為員工樹立堅(jiān)持原則，按原則辦事情的榜樣。
通常，高層是價(jià)值觀、制度與流程的倡導(dǎo)者，他們最關(guān)心這些機(jī)制安排的完善性，最關(guān)心這些工作的進(jìn)展情況，所以，經(jīng)常，命令從這里發(fā)出，智慧從這里匯集，成果從這里體現(xiàn)，當(dāng)公司上下經(jīng)過緊張忙碌之后，形成了明確的企業(yè)價(jià)值觀，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運(yùn)作機(jī)制，成果形成了，但效果并不一定按照預(yù)期的體現(xiàn)。為什么？哪里出了問題？
高層這里的做事方式出了問題，明明制度規(guī)定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協(xié)調(diào)，這時(shí)候高層經(jīng)常會(huì)從事情的本身出發(fā)，直接解決問題，動(dòng)用企業(yè)賦予自己特有的職權(quán)，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度管理部門看到領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)發(fā)了話，已經(jīng)做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決定的就是正確的，聽領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)沒錯(cuò)，錯(cuò)了也沒事，有領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)背。
這是哪里出了問題了？是領(lǐng)導(dǎo)的榜樣沒有樹立好，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導(dǎo)致上行下效，下屬不愿主動(dòng)提醒領(lǐng)導(dǎo)，更缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從而導(dǎo)致企業(yè)管理混論，有制度不執(zhí)行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。
那么，高層領(lǐng)導(dǎo)的這種方式會(huì)給員工造成什么影響呢？員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說一套做一套，說是要按章辦事，規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，但是第一個(gè)打破制度的就是他。這會(huì)給員工一種印象，以后凡是不必認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)真對(duì)待，我們認(rèn)真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)說領(lǐng)導(dǎo)的，員工作員工的，兩張皮。
所以，高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的提升從以身作則開始，對(duì)于原則的清晰界定以及堅(jiān)守會(huì)逐步提升高層的影響力，高層領(lǐng)導(dǎo)要做到以身作則，樹立榜樣。
二、探索航向
管理上有一個(gè)著名的說話，就是管理者要做應(yīng)該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己提升高層自己做的事情，就是本質(zhì)職責(zé)之外的事情，比如原來是業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于業(yè)務(wù)開展的好，被提拔為營銷副總，但是由于角色沒有轉(zhuǎn)換到位，仍然喜歡抓具體的業(yè)務(wù)，而對(duì)于營銷規(guī)劃的制定，營銷政策的調(diào)整，市場的預(yù)測則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應(yīng)該做的事情。
那么，對(duì)于高層來說，什么才是做應(yīng)該做的事情呢？定方向，定目標(biāo)。高層是帶隊(duì)伍的，隊(duì)伍往哪走，要由高層領(lǐng)導(dǎo)把握方向。所以，第二個(gè)方面就是探索航向，明確目標(biāo)。
高層領(lǐng)導(dǎo)大部分時(shí)間都在探索方向，在明確戰(zhàn)略定位，描述愿景，而不是具體做某個(gè)事情，解決某個(gè)具體的問題。
高層領(lǐng)導(dǎo)力的提升來自于對(duì)戰(zhàn)略方向敏感認(rèn)知和把握，在于對(duì)未來發(fā)展趨勢的分析判斷，在于把這些認(rèn)知、分析和判斷有效地傳達(dá)給管理者，讓他們也認(rèn)識(shí)到這些，并認(rèn)同這些，這就是探索航向的力量。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把戰(zhàn)略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了管理者，高層的領(lǐng)導(dǎo)力就用在了刀刃上，就會(huì)對(duì)管理者形成一種影響力，就會(huì)吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領(lǐng)導(dǎo)站到員工面前的時(shí)候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業(yè)也會(huì)因此更加成熟。
三、整合體系
戰(zhàn)略方向明確了，高層領(lǐng)導(dǎo)還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理體系，比如如何有效表達(dá)戰(zhàn)略定位，讓每個(gè)人都能清晰地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)識(shí)自己和戰(zhàn)略的關(guān)系，這就會(huì)用到戰(zhàn)略地圖和
平衡計(jì)分卡，使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語言。
戰(zhàn)略目標(biāo)分解到位了，全面預(yù)算是否完善，
流程管理是否配套，
人力資源管理體系、激勵(lì)體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層提升自己影響力第三個(gè)該做的事情。
四、充分授權(quán)
戰(zhàn)略方向明確了，管理體系整合了，領(lǐng)導(dǎo)要做的事情是什么？就是授權(quán)。如何高效地授權(quán)，如何保障授權(quán)之后不亂，也是高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真研究的課題之一。
什么樣的權(quán)力該授，什么權(quán)力不該授？授權(quán)之后如何監(jiān)控進(jìn)程，確保管理者按照權(quán)限履行職責(zé)，這些都是高層領(lǐng)導(dǎo)需要修煉的。
一般地說，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)施新業(yè)務(wù)、新計(jì)劃或其他形式的業(yè)績突破的能力，即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，來權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃。在制定計(jì)劃時(shí)要考慮不同備選方案所需領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量、時(shí)間安排及組合方式。如果某方案所要求的領(lǐng)導(dǎo)力在市場所要求的時(shí)間期限內(nèi)無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會(huì)排除該方案。其實(shí)影響決策的因素有很多，包括企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。而事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。
但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢?要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫——企業(yè)所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者的類型與能力組合，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。達(dá)到這一水平，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為了戰(zhàn)略的起點(diǎn)。如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有清楚的認(rèn)識(shí)，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補(bǔ)差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問題。
第一：定位長期框架
首先，企業(yè)需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)其未來三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)必須先于市場需求十年或更長時(shí)間來雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部人脈。這種對(duì)人才的投資可以取得可觀回報(bào)。在企業(yè)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)體中，能派出由強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者所率領(lǐng)的全能型業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為先鋒，這種能力幾乎沒有其他企業(yè)能與之匹敵。相比之下，競爭對(duì)手則只能有選擇地?cái)U(kuò)張，或只能以優(yōu)厚的薪酬待遇網(wǎng)羅高端人才。
第二：注重中期培養(yǎng)
企業(yè)必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。這就需要首先確定未來擔(dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識(shí)，卻很少發(fā)展自己在利益相關(guān)方關(guān)系管理和建立人脈方面的能力。如高層管理者確定主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的未來接班人。企業(yè)針對(duì)每個(gè)人的具體情況和未來領(lǐng)導(dǎo)崗位的關(guān)鍵成功要素：行業(yè)或職能方面的專業(yè)技能，人際關(guān)系管理或變革管理技能，對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私獾燃訌?qiáng)培養(yǎng)，培養(yǎng)手段包括輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職等。并提前六個(gè)月向當(dāng)事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導(dǎo)式的準(zhǔn)備計(jì)劃。所有領(lǐng)導(dǎo)者都要寫一份個(gè)人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行侣氊?zé)做好積極準(zhǔn)備。
第三：短期匹配框架
使領(lǐng)導(dǎo)者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要手段。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關(guān)重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風(fēng)險(xiǎn)，總是把員工過去的工作成績及工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來業(yè)績的指標(biāo)，據(jù)此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方法成功的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒?jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。一種更好的方法是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來為現(xiàn)有或潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供機(jī)會(huì)。這種從多方面考慮的方法可使個(gè)人發(fā)展與機(jī)遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個(gè)人，包括了解他們的工作能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作成績和發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)：如個(gè)人風(fēng)格與喜好，性格與動(dòng)機(jī)，當(dāng)前態(tài)度與思維方式等。企業(yè)可通過上級(jí)、同事、導(dǎo)師及其他人提供的主觀或客觀信息來評(píng)估這些素質(zhì)。
綜上所述，為幫助領(lǐng)導(dǎo)者成長，企業(yè)首先必須準(zhǔn)確找出哪些人是領(lǐng)導(dǎo)者，然后說服他們相信某個(gè)機(jī)遇的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。因此，在上述三個(gè)時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)必須注意建立一個(gè)更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制。