豐田生產(chǎn)方式TPS的介紹
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據(jù)說豐田生產(chǎn)方式的全貌至今未見公諸于世，僅能從面對企業(yè)進行豐田生產(chǎn)方式管理指導(dǎo)的管理咨詢師那里了解到它的一些片斷。
曾經(jīng)有這樣一則軼事?？巳R斯勒公司是曾經(jīng)位居美國汽車業(yè)前三的公司，其董事長兼CEO羅伯特•伊頓在94年初的發(fā)布會時說：“我們已經(jīng)實現(xiàn)了優(yōu)于日本廠商的生產(chǎn)效率，已經(jīng)沒有必要再向豐田學(xué)習(xí)了。”這是因為該公司通過雇用咨詢師指導(dǎo)實施了豐田生產(chǎn)方式，大幅提高了生產(chǎn)效率。
數(shù)月后，克萊斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全學(xué)到了豐田生產(chǎn)方式”，來到了位于肯塔基州的豐田肯塔基工廠進行訪問考察。從早上開始，仔仔細(xì)細(xì)看了整整一天，在回去的時候這樣感嘆說：“今天實在是非常疲憊。但是我也親眼看到了，那就是克萊斯勒可以說沒有從豐田學(xué)到任何東西！”（《豐田強在何處》，第32頁）
豐田生產(chǎn)方式是1978年當(dāng)時的豐田汽車副社長大野耐一（1912-1990，已故）在其著作《豐田生產(chǎn)方式》中首次使用的說法。但是，隨著最近日本企業(yè)業(yè)績的急劇下滑，豐田生產(chǎn)方式逐漸得以公開，開始讓人看清其原貌。
豐田生產(chǎn)方式又被稱為“賺錢的IE”。IE很大程度上被當(dāng)作單純的技法，豐田生產(chǎn)方式是具有“賺錢”思維方式的IE手法。這里的“賺錢”，一方面具有削減現(xiàn)金流的意思，另一方面意味著通過實施改善減少現(xiàn)金流的流出。豐田生產(chǎn)方式不是簡單的看板方式等的手法，它指的是員工的行動特性。本田技研的本田宗一郎和藤澤武夫等也說過同樣的話。
“對事物的看法和思維方法”不是可以教會的。必須把豐田生產(chǎn)方式作為技法進行實踐，才能夠掌握。如果說IE的作用是“報時”，那么豐田生產(chǎn)方式的作用就可以說是“制作鐘表”。豐田生產(chǎn)方式中，最重要的是所有的員工具有同樣的思維模式，這也是豐田汽車一直保持終身雇傭制度的理由之一。
要問豐田汽車的成功的秘訣何在，我認(rèn)為就在豐田生產(chǎn)方式。人們不禁要問，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人們的僅僅局限于將豐田生產(chǎn)方式看作生產(chǎn)體系，說不上已經(jīng)理解了豐田公司的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式不是單純的一個生產(chǎn)體系，它是滲透到豐田經(jīng)營整體的一個哲學(xué)體系，這同時也是普遍存在于全球豐田人體內(nèi)的DNA。這個DNA可以理解為，作為豐田人的我“通過不斷努力來提高自己的愿望”，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)、讓顧客從內(nèi)心獲得滿足而不斷磨礪自己。當(dāng)然，這不是一件容易的事情，毫無疑問會非常嚴(yán)酷，會伴隨很多痛苦。
經(jīng)常保持追求更好的事物的心態(tài)對于一個人的成長極其重要，理解并且將這個理念應(yīng)用到自己的工作中去，這也是豐田生產(chǎn)方式的思維之一。
這是因為，每一個小的成功都不過是朝向下一次改善的一個良好開端，有了這個思想，人才會去思考有沒有更好的方法、還有沒有改善的余地。這種不斷的努力將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的勞動價值、生存價值和喜悅，這也是豐田生產(chǎn)方式和其他生產(chǎn)體系根本的不同。
被稱作汽車生產(chǎn)廠商研究第一人的東京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)部教授藤本隆宏，從豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)人員那兒聽到了這樣的言論。
“豐田生產(chǎn)方式強在哪兒？初級者認(rèn)為在于庫存少。理解深入到中級之后，就會認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式包含著讓問題表面化（顯現(xiàn)出來），提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量的強制性機制。但是，理解到了高級階段會怎么看呢？會認(rèn)為其強處在于，在讓問題表面化并進行解決的不斷反復(fù)的過程之中，對于沒有問題的狀況感到不安，開始一門心思地去尋找問題。”
藤本教授說，“幾萬員工，可以說是處于對解決問題上癮（中毒）的狀態(tài)，這才是豐田最厲害的地方”。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底排除浪費（the absolute elimination of waste）”，徹底地找出浪費。這不是僅僅局限于排除浪費，而是根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，通過不間斷流動的多品種少量生產(chǎn)，徹底排除浪費。豐田生產(chǎn)方式也被稱作漸進式的革新。
在豐田生產(chǎn)方式里，浪費被定義為“不能提高附加價值的各種現(xiàn)象或者結(jié)果”，并定義了7種浪費。
1． 制造過剩的浪費
2． 停工待料的浪費
3． 搬運的浪費
4． 加工自身的浪費
5． 庫存的浪費
6． 動作的浪費
7． 生產(chǎn)次品的浪費
豐田生產(chǎn)方式所定義的浪費的范圍，遠(yuǎn)比IE所定義的范圍廣得多，它認(rèn)為在整個生產(chǎn)過程周期中真正產(chǎn)生價值的勞動（Vw）僅僅在2-5%。而且，在豐田生產(chǎn)方式中，類似于“搬運”“查找”等作業(yè)被視為無用的作業(yè)（浪費），而在IE中則被視為必要的作業(yè)。因此，豐產(chǎn)生產(chǎn)方式就成為這樣一個機制：通過使用看板或者生產(chǎn)指示板，工人不用多想，看一眼看板就知道下面應(yīng)該生產(chǎn)什么。在豐田生產(chǎn)方式中，為了避免“尋找”、“不明白”這類現(xiàn)象，就實行利用看板傳遞情報的組織機制。
為了徹底排除浪費，豐田生產(chǎn)方式同時還重視“可視化管理”。如果浪費不可減（不可認(rèn)知），就無法被排除。因此
5S也很受重視。
豐田生產(chǎn)方式不是直接以質(zhì)量的提高和成本降低作為推行成果，而是從“排除浪費”這種重視流程的角度去考慮的。成果（結(jié)果）具有很大的隨意性，如果看重成果（結(jié)果），當(dāng)成果（結(jié)果）沒有顯現(xiàn)出來的時候就會容易放棄努力。反過來，如果以排除浪費的努力作為基準(zhǔn)進行考慮，無論當(dāng)時成果大小，從長期來看，肯定能帶來最大的成果。
工作要由人來做。質(zhì)量管理也是由人來進行。生產(chǎn)次品也是浪費。通過強化質(zhì)量檢查雖然能夠確保品質(zhì)，但是會加大成本。
豐田生產(chǎn)方式通過培育人才，從源頭保證不生產(chǎn)次品。由于它是對源頭進行管理，所以能夠既保證質(zhì)量又能夠降低成本。在生產(chǎn)流程中提高產(chǎn)品質(zhì)量，即“在生產(chǎn)工序中保證質(zhì)量（過程質(zhì)量控制）”，換言之，就是徹底地排除浪費。
這一方面，也有分工：工段長車間
班組長等進行革新，一般員工進行改善。豐田生產(chǎn)方式賦予一線（生產(chǎn)車間）員工以改善的權(quán)限和義務(wù)，進一步說，與一個人進行改善相比，組成團隊進行更加行之有效，豐田生產(chǎn)方式對這一點的理解相當(dāng)深刻。
豐田生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個手法為基礎(chǔ)進行開展。但是，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)不是手法，而是基于它的基本思想進行的事物的思考方法。
方田生產(chǎn)方式用看板方式來實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。但是，并不是說“準(zhǔn)時生產(chǎn)=看板方式”。在其他行業(yè)，即使不是使用看板方式，如果實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)，也可以成為豐田生產(chǎn)方式。
“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經(jīng)由于庫存過多瀕于破產(chǎn)，據(jù)說這種狀況就是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”產(chǎn)生的背景。在這種狀況下豐田喜一郎辭職，不久之后去世。豐田從這種困境匯中脫離出來，積累了經(jīng)驗。那就是，將消費者當(dāng)做生產(chǎn)的最后一道工序，制定了只生產(chǎn)可售數(shù)量產(chǎn)品的體系。
豐田生產(chǎn)方式，始終抱有“消費者第一”的思考方法，置身市場的思想貫穿整個體系。實現(xiàn)以消費者為導(dǎo)向同時能夠創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)，就是豐田生產(chǎn)方式。也就是不要無用的庫存，不花無用的經(jīng)費，不購買無用的設(shè)備?，F(xiàn)金流經(jīng)營也好，供應(yīng)鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。
一切妨礙物料不間斷流動的要因都是浪費。排除這些浪費，以盡可能快的速度讓物料進行流動是豐田生產(chǎn)方式的特征。為了規(guī)避不確定成本的增大，不生產(chǎn)那些不知道能不能賣出去的汽車，僅僅生產(chǎn)能夠賣出去的汽車。這是為了避免將來由于賤賣那些賣剩的汽車而產(chǎn)生的成本。不僅僅整車如此，零部件生產(chǎn)也適用于這一原則，在這里“以必要的數(shù)量在必要的時機生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”這一思想很好地得以體現(xiàn)。就是“生產(chǎn)數(shù)量必須和必要數(shù)量絕對相等”，“必要數(shù)量”指的是“可銷售數(shù)量”，這一切都由市場動向來決定。因此，對于生產(chǎn)現(xiàn)場而言，“必要數(shù)量”就是下達(dá)下來的數(shù)量，當(dāng)然不能隨意增減生產(chǎn)數(shù)量。
與通過大量生產(chǎn)和提高速度獲得的生產(chǎn)效率相比，通過實行一個流生產(chǎn)或者縮短（工裝）切換時間形成流動的生產(chǎn)體系更能夠提高生產(chǎn)效率。
比如在汽車的組裝車間，各工序進行組裝生產(chǎn)所必需的部件，必須滿足按照必要的數(shù)量在必要的時間必須送到指定工序的要求，部件過早或者過晚送到都不行。這一點在豐田生產(chǎn)方式中以拉動式生產(chǎn)的方式得以實現(xiàn)，即后道工序從前道工序拿取需要的部件。