研發(fā)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)
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研發(fā)人員績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)難點(diǎn)，這是由于研發(fā)人員的工作具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性和結(jié)果導(dǎo)向性等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。針對(duì)研發(fā)人員考核難題，許多學(xué)者進(jìn)行了研究，
為改進(jìn)績(jī)效考評(píng)提供了有益的參考。但這些方法局限于人力資源管理領(lǐng)域，沒有結(jié)合項(xiàng)目管理特點(diǎn)，可操作性較差。本文引入項(xiàng)目管理中的WBS工具，試圖為研發(fā)人員考核問題提出一個(gè)全新的解決思路。
企業(yè)無論是進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)還是舊產(chǎn)品的改良，均為有明確產(chǎn)出的一次性努力，受到資金、時(shí)間、資源等約束，具有顯著的項(xiàng)目特征。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要打破原有組織管理架構(gòu)，圍繞項(xiàng)目需要，抽調(diào)合適的研發(fā)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體開發(fā)與實(shí)施。
因此，研發(fā)人員總要?dú)w屬于某個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目，承擔(dān)指派的項(xiàng)目活動(dòng)。每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的產(chǎn)出結(jié)果，是最終產(chǎn)品的組成部分，所有研發(fā)人員的局部成果集成后，構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)品。如軟件研發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試等活動(dòng)分配給不同的研發(fā)人員，所有階段性成果集成后，形成功能完善的軟件產(chǎn)品。
由于研發(fā)人員與項(xiàng)目綁定，使得其工作性質(zhì)與普通員工相比具有三個(gè)顯著的差異。
(1)周期性。任何一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，均具有時(shí)間起點(diǎn)和終點(diǎn)，存在一個(gè)明確的生命周期，在不同階段，項(xiàng)目任務(wù)、資源投入量等變化很大。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，研發(fā)工作也隨之結(jié)束，人員重新回到所在研發(fā)部門或調(diào)往其他項(xiàng)目，即研發(fā)人員的工作具有周期性，這與職能部門周而復(fù)始的工作迥然不同。
(2)創(chuàng)新性。項(xiàng)目的臨時(shí)性、一次性、非重復(fù)性，使得研發(fā)人員無法照搬歷史經(jīng)驗(yàn)就能完成工作，而需要根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求、技術(shù)障礙、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資源約束等情況，創(chuàng)造性地提出解決方案，因此，研發(fā)人員的工作具有極強(qiáng)的非程序性和創(chuàng)造性，與普通員工流程化、重復(fù)性的工作不同。
(3)結(jié)果導(dǎo)向性。研發(fā)項(xiàng)目有明確的產(chǎn)出要求，即拿出一項(xiàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在給定的約束條件下，研發(fā)出符合設(shè)計(jì)要求的新產(chǎn)品或服務(wù)，否則，項(xiàng)目就是失敗的。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)是開發(fā)出新產(chǎn)品，如果產(chǎn)品研發(fā)不出來，
即使日常行為完美無缺也沒有任何意義，因此，研發(fā)人員的工作具有明確的結(jié)果導(dǎo)向性，與職能部門人員以任務(wù)為導(dǎo)向的工作不同。由于研發(fā)人員是項(xiàng)目的承擔(dān)者，其工作績(jī)效必然影響項(xiàng)目的產(chǎn)出效率與質(zhì)量，研發(fā)人員的績(jī)效考核原則與方案，就不能脫離項(xiàng)目管理的目標(biāo)而制定。另外，研發(fā)人員績(jī)效考核的結(jié)果無論是用于獎(jiǎng)懲，還是職位調(diào)整、培訓(xùn)等方面，從終極意義來看，均是為了調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)當(dāng)前項(xiàng)目以及未來各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)。
因此，不能局限于人力資源管理范圍研究考核問題，必須結(jié)合項(xiàng)目管理的理論與方法，這樣才可能為研發(fā)人員考核難題尋求突破。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)[1]的含義是，在研發(fā)項(xiàng)目范圍和產(chǎn)出交付物2 項(xiàng)目W B S 構(gòu)建方法WBS構(gòu)建的方法是，將項(xiàng)目研發(fā)的復(fù)雜的產(chǎn)品分解為主要交付物，主要交付物進(jìn)一步分解為子交付物，這個(gè)過程一直進(jìn)行下去，直到指派一個(gè)項(xiàng)目成員能夠勝任完成該交付物時(shí)，或已經(jīng)達(dá)到最低級(jí)交付物時(shí)，停止進(jìn)一步分解。
所謂子交付物是指構(gòu)成上一級(jí)交付物的具有相對(duì)獨(dú)立功能的中間產(chǎn)品。按照各個(gè)等級(jí)交付物之間的邏輯關(guān)系與隸屬關(guān)系。
構(gòu)建項(xiàng)目W B S 的詳細(xì)操作步驟如下：
(1)列出項(xiàng)目待研發(fā)的產(chǎn)品，分解出若干主要交付物。
(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。
(3)重復(fù)進(jìn)行這個(gè)過程，直到子交付物足夠小，便于管理，并可讓一個(gè)人來負(fù)責(zé)完成。
(4)寫出提綱或畫出圖表，表示各項(xiàng)成果或活動(dòng)的獨(dú)立性、各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系以及每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間。
(5)核對(duì)分解是否正確，進(jìn)行修改、完善。
是L X 計(jì)算機(jī)公司的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的WBS，該公司正在研發(fā)一款新式計(jì)算機(jī)，按照WBS分解步驟，他們首先將計(jì)算機(jī)分解為五個(gè)主要交付物，即應(yīng)用軟件、鼠標(biāo)/鍵盤/音響、硬盤存儲(chǔ)系統(tǒng)、微處理系統(tǒng)及顯示器。
為簡(jiǎn)單起見，選擇硬盤存儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行分解。硬盤存儲(chǔ)系統(tǒng)分解為軟驅(qū)、光驅(qū)和硬盤三個(gè)子交付物。硬盤進(jìn)一步分解為動(dòng)力、底層架構(gòu)、電路板和讀寫設(shè)備四個(gè)最低級(jí)交付物。最低級(jí)交付物研發(fā)活動(dòng)較少，工作量、資源需求量可以較精確地估算，可以指派一個(gè)研發(fā)人員負(fù)責(zé)完成，也便于項(xiàng)目管理人員對(duì)研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。本案例進(jìn)行了三個(gè)層級(jí)的分解，圖左側(cè)的數(shù)字代表交付物在WBS中的層次。為了開發(fā)出最低級(jí)交付物，研發(fā)人員必須在指定時(shí)間和資源約束下完成一定的工作，這些工作組成工作包。
工作包是短時(shí)間的任務(wù)，有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，需消耗一定的資源和成本。最低層次的子交付物由一個(gè)或多個(gè)工作包組成，動(dòng)力由1個(gè)工作包構(gòu)成，底層架構(gòu)含有4個(gè)工作包，電路板包括3個(gè)工作包，讀寫設(shè)備有3個(gè)工作包。
工作包是用確定后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行逐級(jí)分解，將一個(gè)項(xiàng)目逐層分解到工作內(nèi)容單一、便于進(jìn)行組織管理的單項(xiàng)工作，并能把各單項(xiàng)工作在整個(gè)項(xiàng)目中的地位、構(gòu)成直觀地表示出來。在子交付物基礎(chǔ)上，劃分出一個(gè)或若干個(gè)工作包，指派研發(fā)人員承擔(dān)，使項(xiàng)目活動(dòng)與研發(fā)人員進(jìn)行整合。WBS完整地界定了項(xiàng)目范圍與人員配置，成為聯(lián)結(jié)項(xiàng)目管理與人力資源管理的橋梁，把WBS引入研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)，具有可靠的理論基礎(chǔ)與積極的現(xiàn)實(shí)意義。以制訂項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目控制的基本單位。
每個(gè)研發(fā)人員被指派完成不同的工作包，這些工作包只有完成了，才能逆向集成出最低級(jí)交付物、子交付物和主要交付物，最終得到新產(chǎn)品。如果研發(fā)人員的工作包沒有完成，則必然影響與其他工作包的集成工作，最終體現(xiàn)在新產(chǎn)品的性能和推出時(shí)間上。
由于研發(fā)項(xiàng)目面臨著嚴(yán)格的時(shí)間約束、資源約束、客戶需求制約以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力等，所以，研發(fā)項(xiàng)目必然是結(jié)果導(dǎo)向的，研發(fā)人員的價(jià)值體現(xiàn)在完成項(xiàng)目計(jì)劃中指派的各個(gè)工作包，這是研發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目的主要貢獻(xiàn)，也是績(jī)效考核的關(guān)鍵內(nèi)容。
2 研發(fā)項(xiàng)目成員績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)
在WBS框架下設(shè)計(jì)研發(fā)人員考核方案，需要解決以下幾個(gè)問題：
(1)如何確定考核周期?企業(yè)職能部門員工，一般以相對(duì)固定的時(shí)間如月度、季度等為單位進(jìn)行績(jī)效考核。職能部門的工作是重復(fù)進(jìn)行的，以完成任務(wù)為導(dǎo)向，部門可以在月(季)初，為每位員工確定工作目標(biāo)，月(季)末對(duì)他們的完成情況進(jìn)行檢查。
如果員工很好地完成了每一項(xiàng)目標(biāo)，表明其績(jī)效是良好的。但研發(fā)項(xiàng)目與職能部門存在很大不同，項(xiàng)目以輸出結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，要么成功拿出新產(chǎn)品，要么不能拿出新產(chǎn)品而失敗，如果按照時(shí)間周期進(jìn)行考核，有可能出現(xiàn)的情況是，前面幾個(gè)考核周期的任務(wù)都完成得很好，但新產(chǎn)品并沒有開發(fā)出來。因此，考核周期是首先要解決的問題。
(2)誰充當(dāng)考核人?研發(fā)項(xiàng)目組織可能是矩陣式結(jié)構(gòu)，也可能是專業(yè)項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)。在矩陣式結(jié)構(gòu)下，研發(fā)人員在承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的同時(shí)，接受本部門的工作安排。在專業(yè)項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)下，研發(fā)人員脫離所屬部門，由項(xiàng)目經(jīng)理管理。
在不同的組織模式下，考核人是不同的，尤其是在矩陣模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與員工所在職能部門經(jīng)理之間存在考核權(quán)力劃分問題，這是必須解決的重要問題，處理不當(dāng)將使項(xiàng)目成員無所適從，影響項(xiàng)目順利進(jìn)行。
(3)如何確定考核標(biāo)準(zhǔn)?在結(jié)果導(dǎo)向原則下，以哪些指標(biāo)作為衡量研發(fā)人員績(jī)效的基準(zhǔn)?
針對(duì)以上幾個(gè)問題，結(jié)合項(xiàng)目管理的WBS理論和人力資源管理的
績(jī)效管理理論，本文提出以下若干績(jī)效考核原則。
(1)考核周期的里程碑原則。里程碑系統(tǒng)是一種簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與控制的工具，是根據(jù)項(xiàng)目的工作環(huán)節(jié)確定的重大而關(guān)鍵的工作序列。每一個(gè)里程碑代表一個(gè)關(guān)鍵事件，并表明必須完成的時(shí)間界限。
里程碑把各個(gè)關(guān)鍵工作的完成時(shí)間截止在關(guān)鍵事件處，不允許任何工作環(huán)節(jié)的推遲，否則，就會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都可以劃分出若干個(gè)里程碑，研發(fā)人員在該階段的工作順利完成后，里程碑關(guān)鍵事件才能實(shí)現(xiàn)，所有里程碑事件完成后，項(xiàng)目才能成功地走到終點(diǎn)。研發(fā)人員工作與里程碑之間的邏輯關(guān)系，使得以里程碑時(shí)間點(diǎn)作為研發(fā)人員的績(jī)效考核時(shí)間，具有科學(xué)性和合理性。里程碑事件是根據(jù)項(xiàng)目中關(guān)鍵事件、客戶的要求、風(fēng)險(xiǎn)管理以及激發(fā)士氣的需要等多方面因素確立的，里程碑之間的時(shí)間間隔是非等距的，因此，研發(fā)人員的績(jī)效考核周期具有時(shí)間上的非等距特點(diǎn)。
(2)直接項(xiàng)目管理者與業(yè)務(wù)集成關(guān)系者作為考核人原則。研發(fā)人員的工作由上級(jí)項(xiàng)目管理或技術(shù)管理人員分配，研發(fā)人員首先要對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，其工作完成情況應(yīng)由下達(dá)指令的上級(jí)人員考核。另外，在項(xiàng)目環(huán)境中，研發(fā)人員承擔(dān)的工作包或子交付物，必然要與其他研發(fā)人員的工作包或子交付物進(jìn)行集成，雙方能否實(shí)現(xiàn)集成，有賴于各方工作完成的效率和質(zhì)量，因此，研發(fā)人員工作產(chǎn)出的效率和質(zhì)量，應(yīng)由業(yè)務(wù)相關(guān)的集成者進(jìn)行檢驗(yàn)，以彌補(bǔ)單純上級(jí)考核的不足。在矩陣式組織架構(gòu)下，研發(fā)人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)企業(yè)周期性進(jìn)行的統(tǒng)一考核，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部進(jìn)行的
研發(fā)績(jī)效考核，兩種考核互相獨(dú)立進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果分別使用。在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)里，研發(fā)人員主要精力和時(shí)間投入在各個(gè)項(xiàng)目中，為了減輕研發(fā)人員的考核負(fù)擔(dān)，降低不必要的考核成本，可以停止參加針對(duì)普通員工的周期性考核。
(3)以工作包為考核內(nèi)容原則。根據(jù)WBS確定的最低級(jí)交付物，項(xiàng)目被分解為一個(gè)個(gè)工作包，這些工作包是研發(fā)人員的工作對(duì)象。