集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）培訓(xùn)

課程收益：
找到解決企業(yè)在研發(fā)管理中遇到的典型問(wèn)題的原則和思路；
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系-集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法；
對(duì)貴公司研發(fā)管理成熟度水平進(jìn)行評(píng)估，并找出提升的路徑和要點(diǎn)；
掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，了解產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)；
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)；
找到跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行；
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性；
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的研發(fā)績(jī)效管理，如何有效激烈研發(fā)人員；
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
課程背景：
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD Integrated Product Development）來(lái)源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過(guò)IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
在國(guó)內(nèi)，華為公司從1998年開(kāi)始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度提升。從2000年以來(lái)，幫助方太、中集集團(tuán)、步步高通信、英威騰電氣、山特電子、康佳、美的、士蘭微電子、四方繼保、許繼電氣、金發(fā)科技、上海貝爾、宇龍通信、用友軟件、格爾軟件、晶辰電子、中糧集團(tuán)、河南中煙、京城控股等100多家企業(yè)成功實(shí)施IPD，涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了顯著的效果。
那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場(chǎng)導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績(jī)效難以評(píng)價(jià)等等）？為何業(yè)界越來(lái)越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?……
培訓(xùn)特色：　　　　　　　　　　
系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺(tái)、研發(fā)流程、研發(fā)績(jī)效及激勵(lì)機(jī)制等主要方面，對(duì)如何建立高效的研發(fā)體系進(jìn)行系統(tǒng)的闡述和研討。
思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，就如何樹(shù)立正確和全面的研發(fā)理念和原則進(jìn)行深入淺出的講解和交流。對(duì)受眾來(lái)說(shuō)，該課程可謂是一場(chǎng)思想的盛宴。
針對(duì)性：專門針對(duì)企業(yè)高層學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn)，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對(duì)難點(diǎn)問(wèn)題重點(diǎn)剖析。
整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
實(shí)踐性：以講師20年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，課程具有突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性?！　　　　　?br /> 課程大綱：　　　　　　　　　　　
1.產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問(wèn)題，明確改進(jìn)方向
1.1.中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
1.2.中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問(wèn)題
1.2.1.未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3.在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審
1.2.4.職能化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的協(xié)調(diào)困難
1.2.5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開(kāi)發(fā)流程
1.2.6.項(xiàng)目管理薄弱
1.2.7.技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離
1.2.8.缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.2.9.研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10.缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
1.3.研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.3.1.級(jí)別1：非正式的管理
1.3.2.級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3.級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.3.4.級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5.級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力
1.4.各級(jí)別的特征
1.4.1.級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒(méi)有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無(wú)原則性、流于形式
1.4.2.級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
1.4.3.級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
1.4.4.級(jí)別4的特征（后臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開(kāi)發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1.4.5.級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
1.5.研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問(wèn)題是什么？
2.IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1.IPD的核心思想
2.1.1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為
2.1.2.基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
2.1.3.基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略
2.1.4.技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離
2.1.5.跨部門協(xié)同
2.1.6.結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程
2.1.7.產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.2.IPD的整體框架
2.2.1.產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、生命周期流程
2.2.2.跨職能團(tuán)隊(duì)
2.2.2.1.IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.2.PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.3.PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.4.TDT（技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.5.LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.3.支撐性的子流程體系
2.2.4.基于KPI體系的績(jī)效管理
2.2.5.IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
2.3.IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1.投資組合方法論
2.3.2.客戶需求分析方法論
2.3.3.基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)和重用方法論
2.3.4.結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.3.5.項(xiàng)目和管道管理方法論
2.3.6.跨部門團(tuán)隊(duì)方法論
2.3.7.基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
2.3.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論
2.4.IPD實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的典型好處
產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1.核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.1.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略
3.1.4.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
3.2.如何確定核心戰(zhàn)略愿景
3.2.1.核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
3.2.2.案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
3.2.3.案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
3.2.4.案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景
3.3.產(chǎn)品平臺(tái)的概念
3.4.產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
3.5.不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺(tái)示例
3.5.1.示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.2.示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.3.示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.6.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
3.6.1.產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理
3.6.2.下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.3.衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.4.新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.7.異步開(kāi)發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.8.產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場(chǎng)管理（MM）流程
3.8.1.市場(chǎng)管理（MM）的概念
3.8.2.市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟
3.8.2.1.理解市場(chǎng)
3.8.2.2.市場(chǎng)細(xì)分
3.8.2.3.組合分析
3.8.2.4.制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.5.整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.6.管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
3.9.產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
3.9.1.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.1.示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.2.示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.2.產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.1.示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.2.示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.3.產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）
3.9.3.1.示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.3.2.示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.4.項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（CHARTER）
3.9.4.1.示例：消費(fèi)類電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
3.9.4.2.示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
3.10.案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸??？
結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？
4.產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)
4.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
4.1.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念
4.1.2.OR的分層——問(wèn)題、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分類方法——$APPEALS
4.2.產(chǎn)品包需求（OR）工程
4.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.3.1.OR流程與MM流程、IPD開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
4.3.2.OR流程之收集階段
4.3.3.OR流程之分析階段
4.3.4.OR流程之分發(fā)階段
4.3.5.OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
4.3.6.OR流程之驗(yàn)證階段
4.3.7.研討：如何做到以客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)？
5.IPD組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
5.1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
5.1.1.職能制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.1.1.職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.1.2.職能制組織的缺點(diǎn)
5.1.1.3.示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
5.1.2.項(xiàng)目制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.2.1.項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.2.2.項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
5.1.2.3.示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
5.1.3.矩陣制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.3.1.輕度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.2.重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.3.平衡矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.4.輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
5.1.3.5.矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
5.1.3.6.矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
5.1.3.7.示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.1.3.8.示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織常見(jiàn)問(wèn)題及影響
5.2.1.不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”）
5.2.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.2.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒(méi)完沒(méi)了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
5.2.4.決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
5.2.5.協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(jiàn)(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）
5.2.6.關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
5.2.7.……
5.3.IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
5.3.1.產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.3.2.產(chǎn)品線組織模式
5.3.3.產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
5.3.4.高層決策團(tuán)隊(duì)
5.3.5.重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)
5.4.IPD跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
5.4.1.PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）
5.4.2.PDT代表（核心成員）
5.4.3.PDT外圍組成員
5.5.PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
5.6.PDT與職能部門之間的關(guān)系
5.7.PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
5.7.1.示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.2.示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.3.PDT經(jīng)理的職責(zé)
5.7.4.PDT代表的職責(zé)
5.7.5.PDT外圍成員的職責(zé)
5.7.6.職能部門經(jīng)理的職責(zé)
5.8.IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
5.8.1.業(yè)務(wù)才干
5.8.2.開(kāi)發(fā)技能
5.8.3.市場(chǎng)技能
5.8.4.項(xiàng)目管理能力
5.8.5.團(tuán)隊(duì)合作技能
5.9.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
5.9.1.周邊部門鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
5.9.2.參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
5.9.3.通過(guò)在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
5.9.4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
5.9.5.自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
5.9.6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
5.10.不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
5.10.1.如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.2.如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.3.如何搭建產(chǎn)品線組織
5.11.案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？
6.IPD結(jié)構(gòu)化流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
6.1.結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
6.1.1.結(jié)構(gòu)化的概念
6.1.2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次和階段劃分
6.1.3.流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
6.1.4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
6.1.5.在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
6.2.并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
6.2.1.并行的概念
6.2.2.兩個(gè)層次的并行
6.3.企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.4.IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次劃分
6.4.1.IPD開(kāi)發(fā)流程概覽（袖珍卡）
6.4.2.IPD階段流程
6.4.3.支撐性子流程
6.4.4.操作指導(dǎo)/模板/表格
6.5.IPD各階段流程介紹
6.5.1.概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.2.計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.3.開(kāi)發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.4.發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.5.驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.6.生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.6.階段流程交付件形式
6.6.1.階段性流程圖
6.6.2.角色和職責(zé)
6.6.3.活動(dòng)描述
6.6.4.模板/表格
6.6.5.WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
6.7.IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
6.8.IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介
6.8.1.系統(tǒng)工程子流程
6.8.2.硬件開(kāi)發(fā)子流程
6.8.3.軟件開(kāi)發(fā)子流程
6.8.4.測(cè)試子流程
6.8.5.項(xiàng)目管理流程
6.8.6.技術(shù)評(píng)審流程
6.8.7.需求管理流程
6.8.8.配置管理流程
6.8.9.文檔管理流程
6.8.10.新器件選購(gòu)流程
6.8.11.質(zhì)量問(wèn)題及報(bào)告流程
6.8.12.外協(xié)管理流程
6.8.13.……
6.9.IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
6.9.1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
6.9.2.決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
6.9.3.如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
6.10.IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
6.10.1.項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
6.10.2.IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
6.10.3.嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)行WBS分解
6.10.4.WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
6.10.5.如何做好IPD項(xiàng)目管理
6.11.IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
6.11.1.系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
6.11.2.系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
6.11.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
6.11.4.系統(tǒng)工程方法論
6.11.5.產(chǎn)品包需求分析（市場(chǎng)需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類）
6.11.6.產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)需求分析
6.11.7.功能分析、設(shè)計(jì)綜合與設(shè)計(jì)規(guī)格開(kāi)發(fā)
6.12.IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測(cè)試流程
6.12.1.產(chǎn)品測(cè)試流程
6.12.2.單元測(cè)試
6.12.3.集成測(cè)試
6.12.4.系統(tǒng)測(cè)試
6.12.5.驗(yàn)證測(cè)試
6.13.IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
6.13.1.缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
6.13.2.技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
6.13.3.三層技術(shù)評(píng)審體系
6.13.4.技術(shù)評(píng)審的過(guò)程
6.13.5.技術(shù)評(píng)審原則
6.13.6.如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
6.14.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
6.14.1.缺少執(zhí)行流程的文化
6.14.2.一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視
6.14.3.為認(rèn)證而認(rèn)證
6.14.4.閉門造車
6.14.5.沒(méi)有指定流程責(zé)任人
6.14.6.流程培訓(xùn)不足
6.14.7.沒(méi)有流程審計(jì)
6.14.8.沒(méi)有持續(xù)優(yōu)化
6.14.9.IT固化不夠
6.15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的裁剪
6.15.1.為什么要進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪？
6.15.2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
6.15.3.流程裁剪的操作辦法
6.16.研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？
7.研發(fā)績(jī)效及薪酬管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績(jī)效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵(lì)研發(fā)人員
7.1.案例分析：DM公司的研發(fā)績(jī)效考核
7.2.研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
7.2.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
7.2.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
7.2.3.在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
7.2.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
7.2.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
7.2.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
7.2.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
7.2.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
7.3.研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法
7.3.1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
7.3.2.確定公司的KRA及KPI
7.3.3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）
7.3.4.列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識(shí)別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選）
7.3.5.將以上兩步驟識(shí)別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合
7.3.6.對(duì)部門備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定
7.3.7.制作部門KPI管理表
7.4.研發(fā)績(jī)效管理的過(guò)程
7.4.1.制定績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
7.4.1.1.如何設(shè)定KPI目標(biāo)
7.4.1.2.如何設(shè)定定性工作目標(biāo)
7.4.1.3.SMART原則
7.4.2.進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
7.4.3.實(shí)施績(jī)效考核及反饋
7.4.4.應(yīng)用考核結(jié)果
7.5.基于矩陣組織的績(jī)效考核模式
7.5.1.部門考核與項(xiàng)目考核
7.5.2.一考、二考、三考（一級(jí)考核、二級(jí)考核、三級(jí)考核）
7.5.3.研發(fā)人員的績(jī)效考核程序
7.5.4.如何建立項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任
7.6.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
7.6.1.薪酬政策
7.6.1.1.根據(jù)職位等級(jí)和職位信任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。
7.6.1.2.較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。
7.6.1.3.技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過(guò)管理人員。
7.6.2.獎(jiǎng)金形式
7.6.2.1.項(xiàng)目獎(jiǎng)
7.6.2.2.季度獎(jiǎng)
7.6.2.3.年終獎(jiǎng)
7.6.2.4.效益提成
7.6.3.長(zhǎng)期激勵(lì)：針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)
7.7.研發(fā)工資模式
7.7.1.職位評(píng)估與職位等級(jí)
7.7.2.職位工資框架
7.7.3.研發(fā)人員的職位技能工資體系
7.8.項(xiàng)目獎(jiǎng)模式與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)模式的比較
7.8.1.項(xiàng)目獎(jiǎng)的優(yōu)點(diǎn)與弊端
7.8.2.項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的弊端是對(duì)研發(fā)文化不利
7.8.3.季度獎(jiǎng)/年終降的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
7.8.4.國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
7.9.如何真正有效地激勵(lì)研發(fā)人員？
7.9.1.給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)
7.9.2.充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略
7.9.3.給員工更多的自由空間
7.9.4.讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
7.9.5.充分的信任
7.9.6.關(guān)注和溝通
7.9.7.尊重員工的工作
7.9.8.表彰他們的成績(jī)(證書(shū)、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)
7.9.9.在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
8.如何成功實(shí)施IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
8.1.怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
8.1.1.局部改進(jìn)
8.1.2.實(shí)施部門級(jí)IPD
8.1.3.實(shí)施企業(yè)級(jí)IPD
8.2.實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
8.3.實(shí)施IPD變革的過(guò)程
8.3.1.增強(qiáng)緊迫感
8.3.2.組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
8.3.3.確立變革愿景
8.3.4.有效溝通愿景
8.3.5.確定原則并授權(quán)行動(dòng)
8.3.6.制造短期成效
8.3.7.不要放松
8.3.8.鞏固變革成果
8.4.IPD變革的策略
8.4.1.打破部門壁壘
8.4.2.觀念先行
8.4.3.“削足適履”VS 量身定制
8.4.4.先僵化，后優(yōu)化，再固化
8.4.5.自我超越
8.5.案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.5.1.W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
8.5.2.IPD變革過(guò)程初期出現(xiàn)的問(wèn)題
8.5.3.案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問(wèn)題？
8.5.4.IPD咨詢項(xiàng)目的過(guò)程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
8.5.5.IPD變革的成效
8.5.6.W公司IPD變革的啟示
8.6.案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.6.1.F公司IPD實(shí)施的背景
8.6.2.IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃
8.6.3.IPD變革愿景
快速地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
建立集成開(kāi)發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動(dòng)解決問(wèn)題！
快速有效的開(kāi)發(fā)決策！
具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！
建立有效的研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制！
促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)！
良好的組織文化氛圍！
8.6.4.持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗(yàn)
8.6.5.IPD正式運(yùn)行一年后的效果
同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。
按時(shí)完成率：80%（誤差：超過(guò)項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）
研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月，最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
8.7.企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
8.7.1.一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
8.7.2.總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
8.7.3.解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
8.7.4.嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
8.7.5.有效的變革管理
8.7.6.從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變
講師介紹： 郭富才

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