任職資格管理
課程收益
以結(jié)果為導(dǎo)向的
績(jī)效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。
許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐證明，建立并推行
任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長(zhǎng)”的良性機(jī)制。
然而，許多管理者對(duì)此依然感到困惑——
如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
如何快速掌握任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)？
如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”為特點(diǎn)，整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與本企業(yè)實(shí)際工作的對(duì)接。
四大價(jià)值
理念先行|概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力．任職資格的內(nèi)涵
方法跟進(jìn)|掌握任職資格體系的設(shè)計(jì)方法
學(xué)以致用|掌握基于任職資格體系的核心人才管理應(yīng)用解決方案
經(jīng)驗(yàn)分享|分享國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
課程大綱
中國(guó)企業(yè)的人才困惑與員工能力管理的價(jià)值典范
1．中國(guó)企業(yè)面臨的核心人才困境
（1）專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問題如何解決？
（2）針對(duì)某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識(shí)人、用人，選拔人才？
（3）如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)？
2．能力管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、
人力資源管理、員工的價(jià)值典范
3．企業(yè)人力資源管理成熟度模型——PCMM
4．員工能力管理體系的兩種主要模式——素質(zhì)模型、任職資格
5．
華為為什么在1998年開始推行任職資格體系
討論：華為推行任職資格效果分析
案例：國(guó)內(nèi)其他企業(yè)推行任職資格的背景
雙重晉升路徑設(shè)計(jì)
職位．崗位與能級(jí)——人崗匹配，中國(guó)企業(yè)職位、崗位管理的典型誤區(qū)
案例：某企業(yè)的職位、崗位管理，以及人崗匹配方案
如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內(nèi)涵？職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎？
構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值
案例：華為的五級(jí)雙通道
職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)．地產(chǎn)行業(yè)．汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分．通道設(shè)計(jì)存在的問題
專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級(jí)別定位模型圖設(shè)計(jì)
討論：如何在人力資源通道中體現(xiàn)HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR專家）
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系
案例：某著名手機(jī)公司的任職資格體系如何有效支撐組織的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型
集團(tuán)型公司如果規(guī)劃設(shè)計(jì)．管理員工的職業(yè)發(fā)展通道
專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
專業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的專業(yè)技術(shù)等級(jí)存在問題
討論：為什么任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中沒有“專業(yè)成果”
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)各組成部分的典型評(píng)價(jià)模式
基本條件——“經(jīng)驗(yàn)要求+知識(shí)考試+績(jī)效成績(jī)要求”的設(shè)計(jì)方法
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)知識(shí)”的設(shè)計(jì)方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)設(shè)計(jì)
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計(jì)方法
討論：研發(fā)人員、營(yíng)銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉
案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——由行為看素質(zhì)
任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)技能”的設(shè)計(jì)方法
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)
演練：專業(yè)技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
能力評(píng)估與薪酬激勵(lì)
能力評(píng)估的幾種模式，優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比
任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)小組的構(gòu)成．專家評(píng)委的管理
案例：某汽車公司專家評(píng)委管理辦法
員工準(zhǔn)備材料技巧
案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評(píng)價(jià)材料
評(píng)委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR
各級(jí)別人員梳理的控制方法——比例法．薪酬總額控制法．崗位配置基線法
任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接方案
分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施
領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式．分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
管理者勝任力評(píng)估：360°測(cè)評(píng)+面談評(píng)估模式
案例：某公司
中高層管理者勝任力評(píng)估樣例
管理者勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖．“領(lǐng)導(dǎo)．管理二維圖”
人才選拔與培養(yǎng)
人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢(shì)
目標(biāo)崗位人才選拔
案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔
人才培養(yǎng)721模型
案例：人才培養(yǎng)721方案
基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖
討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想
在崗人員加速培養(yǎng)
案例：基于能力評(píng)估的指導(dǎo)方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）
人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀．傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
后備人才選拔——業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工是否屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才
人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型
案例：某企業(yè)基層．中層．高層后備人才梯隊(duì)建設(shè)