從技術(shù)專才走向技術(shù)管理-研發(fā)人才的管理

課程前言：
越來越多技術(shù)立業(yè)的企業(yè)隨著企業(yè)、業(yè)務(wù)、人員規(guī)模的快速成長，對研發(fā)管理人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求。因技術(shù)優(yōu)則仕而提撥上來的研發(fā)管理人才如果還過多的沉迷于原來的成功要素——優(yōu)秀的技術(shù)，而忽略對研發(fā)團(tuán)隊(duì)和人員的有效管理，則無法實(shí)現(xiàn)組織賦予其的重任——
?如何考察后備人員是否具備研發(fā)管理的基本覺悟和認(rèn)識？
?如何讓新任研發(fā)經(jīng)理匹配新的崗位和新的角色？
?如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效評價(jià)？
針對以上問題，我們特邀原IBM產(chǎn)品總監(jiān)劉銘先生，與我們一同分享《從技術(shù)專才走向技術(shù)管理-研發(fā)人才的管理》的精彩課程，本課程通過重新認(rèn)識研發(fā)、研發(fā)管理、管理者、被管理者之間的特質(zhì)及其關(guān)系，讓研發(fā)管理者建立基本的研發(fā)管理認(rèn)識；通過提升研發(fā)管理者個(gè)體能力，促使企業(yè)/組織研發(fā)管理整體能力提升。
課程收獲：
1、描述從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)換
2、掌握授權(quán)、判斷要事、執(zhí)行任務(wù)的方法
3、明確研發(fā)工作中溝通障礙的主要表現(xiàn)形式
4、運(yùn)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法
課程大綱：
、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
學(xué)習(xí)目標(biāo)：重新定位自己的位置，理解技術(shù)工作與管理工作的差別，建立基本的研發(fā)管理者意識。
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
（1）對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
（2）管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
（3）技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
（4）技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
（1）典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
（5）技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
（6）（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性）
（7）企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進(jìn)入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機(jī)感
（2）管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
（3）管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
（4）從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實(shí)用知識及技能體系、提升途徑）
（5）從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊(duì)管理者（如產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理）的角色
（1）臨時(shí)的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
（1）目標(biāo)意識
（2）全流程意識
①多數(shù)管理者只關(guān)心部門級的流程，而不是端到端的流程
②多數(shù)管理者缺少推動(dòng)跨部門流程建設(shè)的動(dòng)力和影響力
（3）團(tuán)隊(duì)意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
（5）計(jì)劃意識——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢
（6）平衡意識——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
（7）寬容心態(tài)：杜拉拉升職記
（8）風(fēng)險(xiǎn)意識：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
課程目標(biāo)：管理是管人理事，歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識自己的管理特質(zhì)，有助于在人際互動(dòng)中揚(yáng)長避短。
人性假設(shè)
（1）經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會(huì)人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
（3）自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復(fù)雜人——上述人性的綜合體
管理風(fēng)格
（1）“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
①專制式——家長作風(fēng)式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO
（2）以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
（3）權(quán)變風(fēng)格
（4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
①了解下屬成熟度的兩個(gè)方面，以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?br /> a為完成工作所需要的知識技能的成熟度
b為完成工作所需要的意愿和動(dòng)機(jī)
②命令式（高工作、低關(guān)系）
式（高工作、高關(guān)系）
④參與式（低工作、高關(guān)系）
⑤授權(quán)式（低工作、低關(guān)系）
（5）白金法則
（6）如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC性格測試與分析（40分鐘）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
四、需求激發(fā)動(dòng)力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情
課程目標(biāo)：掌握科學(xué)的方法以識別你的工作伙伴，如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵(lì)其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術(shù)部署，“胡蘿卜加大棒”需要平衡應(yīng)用。
人是為動(dòng)機(jī)而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生？
（2）是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)？
2、識別研發(fā)人員的需要，確定激勵(lì)方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）
3、馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發(fā)人員的期望
6、理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
7、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì)：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)；案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
12、獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員——正激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)。案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
13、及時(shí)識別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價(jià)值的知識型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導(dǎo)實(shí)踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？
（2）案例研討：如何對待打小報(bào)告、越級上報(bào)等？
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？
16、案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干？
17、提拔下屬時(shí)要注意“彼得效應(yīng)”
五、建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實(shí)現(xiàn)對組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理
學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過組織設(shè)計(jì)、角色分工、流程建設(shè)，實(shí)現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風(fēng)格的人整合到一起，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
1、學(xué)員討論：研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)：強(qiáng)調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn)）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
（1）學(xué)員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈
（5）流程的分層分級，體現(xiàn)了管理的分層分級
（6）流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)（流程改進(jìn)模型）
（7）員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
（8）流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
（9）研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
（10）流程體系的構(gòu)建
①流程的層次和框架
②流程的構(gòu)成元素
③流程的構(gòu)建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進(jìn)模型
（11）優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則
①流程設(shè)計(jì)工具
②研發(fā)流程與組織的關(guān)系
③案例研討
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
課程目掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用，這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點(diǎn)：任何事情都是與時(shí)間、成本相關(guān)的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中，聚焦于要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團(tuán)隊(duì)。
1、組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合
2、任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用
3、有效完成任務(wù)的6大步驟
（1）第1步：O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系
（2）第2步：O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人
（3）第3步：P、制定行動(dòng)計(jì)劃
制定計(jì)劃的方法（估計(jì)方法（進(jìn)度、工作量、成本評估）、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃）
（4）第4步：E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃
（5）第5步：C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃
①跟蹤完成任務(wù)(Do,Check,
Action)（工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……）
②解決問題：根源分析
③案例研討：美國華盛頓廣場大廈的故事
④案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特最成功的汽車品牌）
（6）第6步：F、及時(shí)總結(jié)反饋，優(yōu)化行動(dòng)策略
4、學(xué)員演練：團(tuán)隊(duì)決策游戲
5、在管理工作中學(xué)會(huì)授權(quán)，讓管理者聚焦于要事
（1）要事第一原則
（2）職能部門經(jīng)理的要事
（3）團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事
①產(chǎn)品經(jīng)理的要事
②項(xiàng)目經(jīng)理的要事
（4）授權(quán)原則
（5）授權(quán)對象
（6）何時(shí)需要授權(quán)
（7）授權(quán)為什么知易行難
①授權(quán)者自身：自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣
②授權(quán)對象：選擇授權(quán)對象時(shí)要求苛刻
③授權(quán)內(nèi)容：工作目標(biāo)模糊，分不清輕重緩急
七、如何評價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績效
課程目標(biāo)：研發(fā)/技術(shù)工作本就是一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的工作，不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評價(jià)承擔(dān)不同工作（技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品開發(fā)等）的部屬的工作績效關(guān)系到研發(fā)組織/團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與持續(xù)成長。
1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系，過程與結(jié)果孰輕孰重
2、績效管理≠績效考核，考核不是目的而是手段
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI
4、建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系
5、平衡記分卡BSC
6、個(gè)人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
（1）績效計(jì)劃
（2）績效輔導(dǎo)
（3）績效考核
（4）績效改進(jìn)
8、如何評價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開發(fā)人員的績效9、如何評價(jià)產(chǎn)品開發(fā)人員的績效
10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績效指標(biāo)
11、常見研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)
八、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
課程目標(biāo)：成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團(tuán)隊(duì)。掌握高效團(tuán)隊(duì)的演變路徑，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。掌握與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)達(dá)成。
1、團(tuán)隊(duì)的基本概念
（Together,weEveryoneAchieveMore!）
（1）群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
（2）四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
（3）高效團(tuán)隊(duì)的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)？）
2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)
（1）形成階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
（2）磨合階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
（3）規(guī)范階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
（4）表現(xiàn)階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
（5）轉(zhuǎn)變/解體，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的階段特征及管理要點(diǎn)
3、案例研討：團(tuán)隊(duì)的反思
4、如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
（1）企業(yè)文化是基礎(chǔ)
（2）研發(fā)流程是規(guī)范
（3）管理者引導(dǎo)是前提
（4）持續(xù)監(jiān)控是壓力
（5）正確激勵(lì)是動(dòng)力
5、學(xué)員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）
6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎(chǔ)
（1）溝通技巧的重要性
（2）溝通的障礙
（3）溝通的模型
（4）重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用（不同的溝通對象不同的溝通手段）
9、傾聽的技巧
（1）聽的三個(gè)層次（如何才能聽懂他人的真實(shí)心聲？）
（2）傾聽的誤區(qū)
（3）傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段：識別溝通對象，管理其期望
11、有效溝通手段：正式計(jì)劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段：用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報(bào)告13、有效溝通手段：開放式提問Vs.封閉式提問14、有效溝通手段：有效管理沖突
（1）學(xué)員游戲：扳手腕游戲的啟發(fā)
（2）沖突的來源，尤其是研發(fā)工作的常見沖突
（3）沖突的意義：沖突對組織/團(tuán)隊(duì)績效都是有害
（4）面對沖突的五種傾向
①競爭：我贏你輸
②規(guī)避：我輸你贏
③妥協(xié)：雙輸
④合作：雙贏，解決問題，更高層的目標(biāo)
⑤順應(yīng)
15、有效溝通手段：會(huì)議管理
（1）值得提倡的會(huì)議文化
（2）研發(fā)工作中主要的三種會(huì)議形式
①溝通信息的會(huì)議
②發(fā)現(xiàn)問題的會(huì)議
③解決問題的會(huì)議
（3）會(huì)議三部曲：
①會(huì)前：準(zhǔn)備不周
②會(huì)中：議而不決
③會(huì)后：決而不行點(diǎn)
16、有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤滑劑
17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
（1）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
（2）分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
（3）研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
（4）為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
（5）無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
（6）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
（7）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
（8）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
（9）高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
（10）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
（11）與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
（12）向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
（13）匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
（14）為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
（15）高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
（16）如何做個(gè)成功的下屬
18、研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通
專家介紹：劉銘
清華大學(xué)MBA、西北工業(yè)大學(xué)飛行器制造工程學(xué)士。國內(nèi)最早一批美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證專家PMP。IBM(ISC、ISD)工作經(jīng)驗(yàn)。與華為深度合作項(xiàng)目。17年產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。6年研發(fā)管理咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：為30余家企業(yè)提供過產(chǎn)品管理與研發(fā)管理咨詢、為近300家企業(yè)做過相關(guān)的內(nèi)訓(xùn)、參加公開課的各類型企業(yè)達(dá)千余家。

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